Witajcie w lepszych czasach! Tak, jestem świadom, że takie zawołanie może brzmieć cokolwiek kontrowersyjnie lub trącić tanim optymizmem. Niemniej jednak pozwólcie, że przy nim pozostanę – deklaruje Andrzej Moskalik, Dyrektor ds. Sprzedaży, Członek Zarządu SNP Poland w tekście, który ukaże się w majowym numerze kwartalnika SNP Poland „Lepszy Biznes” .
Czy pamiętacie Państwo książki z kursów zarządzania na studiach? Większość z nich dotyczyła radzenia sobie w warunkach wzrastającej konkurencji, spadającej płynności, wzrostu zapotrzebowania na inwestycje itp. Brzmi znajomo? Tak, ogromna większość książek z różnych dziedzin zarzadzania w ten czy inny sposób związana jest z zarządzaniem kryzysowym. Najwyższy czas odkurzyć je i użyć. Nie bójmy się, mamy setki sposobów radzenia sobie z trudnymi sytuacjami. Paradoksalnie, jest niewiele książek mówiących o tym, jak przeżyć sukces.
Pozwólcie, że posłużę się cytatem z rabbiego Nachmana: „Cały świat jest wąską kładką. Najważniejsze – nie bać się”. Strach. Tak, to jest to, czego doświadczamy. Nie ważne, czy się do tego przyznajemy, czy nie. Obawa o przyszłość naszych firm, miejsc pracy kolegów i współpracowników i w końcu nas samych. To naturalne. Niepewność. Oczywiście, wiele modeli działania i latami opracowywanych odpowiedzi na wyzwania rynkowe przestało działać. Część tymczasowo, a część na zawsze. Z pewnością szereg rynków zostanie przemodelowanych, część zachowań konsumenckich już uległo lub ulegnie zmianie. Świat będzie inny, ale jaki – tego jeszcze nie wiemy. Za to wiemy, że to od nas jako managerów oczekuje się odpowiedzi na pytanie, jak przejść „wąską kładką”?
Po pierwsze więc – przetrwać. W pierwszych dwóch tygodniach po ogłoszeniu epidemii koronawirusa byliśmy świadkami wymuszonej i pospiesznej digitalizacji firm. Organizacje, w których praca zdalna była dotychczas wyjątkiem, naprędce uczyły się jej zasad i ograniczeń, kupowały usługi i wyposażenie, aby dostosować działania operacyjne do warunków kwarantanny. Nawet ci, którzy byli jak najdalej od zezwalania pracownikom na pracę zdalną, zmuszeni zostali do eksperymentu na masową skalę.
W tym okresie podejmowaliśmy najpilniejsze działania dające naszym firmom możliwość przetrwania, zabezpieczenia pracowników, „połatania” przerwanych łańcuchów dostaw, w miarę możliwości dostosowania portfolio produktów do zmienionej sytuacji, czy wdrożenia niezbędnych działań oszczędnościowych. Wszystko po to, by przetrwać szok powstały w efekcie gwałtownie zmieniających się warunków. Tak samo postępujemy, kiedy zaskoczy nas ulewa, próbując znaleźć w miarę suche i bezwietrzne miejsce, aby nie dać się wychłodzić.
Andrzej Moskalik, Dyrektor ds. Sprzedaży, Członek Zarządu SNP Poland
Po drugie – zachować potencjał. Po szoku przychodzi wrażenie nowej normalności. Wrażenie, bo tego, jak ta nowa normalność będzie wyglądać, jeszcze nie wie nikt. Najbezpieczniejszą strategią wydaje się zachowanie potencjału, w tym głównie potencjału zespołu w firmie. Pracownicy są kluczowym elementem. Firmy, teraz jeszcze bardziej niż kiedyś, zależą od pomysłowości, otwartości i morale swoich załóg. Zachowujmy się więc elastycznie, bądźmy otwarci – nie bezrefleksyjnie – na pomysły wszystkich członków zespołu, także tych, od których dotychczas nie oczekiwaliśmy kreatywności.
Od strony ekonomicznej kluczowe wydaje się używanie istniejących zasobów do rozwiązywania nowych problemów, zamiast pospiesznego inwestowania w nowe. Pamiętajmy, że nie wiemy, jak będzie wyglądać przyszłość, wiemy jedynie, że nadchodzą nowe czasy i nowe wyzwania. Kryzys i jego wspólne zwalczenie jest doświadczeniem formującym społeczności – i to w sposób znacznie głębszy niż powierzchowny team building. Skupiony na celach i zżyty ze sobą zespół może być jedną z największych wartości wyniesionych z kryzysu.
Po trzecie wreszcie – przygotować się na wzrost. Kiedy walczymy ze sztormem, rozmowa o rozbudowie okrętu wydaje się cokolwiek dziwna. Jednakże wszyscy wiemy, że po burzy w końcu się rozpogodzi. Dobrze jest wiedzieć zawczasu, co chcemy robić, kiedy trudny czas przeminie. Bądźmy więc na to przygotowani. Przygotujmy do przyszłego rozwoju infrastrukturę organizacyjną i techniczną. Jakkolwiek zaskakująco to brzmi, możemy być niemal pewni, że po kryzysie gospodarka ruszy i większość sektorów będzie nadrabiała straty. A wtedy nie będzie czasu na ulepszenia, zaś istniejąca infrastruktura może okazać się niewystarczająca do obsługi takich wzrostów.
W pewnych obszarach możemy spodziewać się „skompresowania” popytu w krótkim okresie. Ci, którzy będą w stanie przetworzyć więcej, zyskają, chociażby udział w rynku. I dopiero wtedy nastąpi faktyczna przebudowa rynków. Czas kryzysu jest więc dobrym momentem przepracowania systemów i procesów biznesowych, bo najczęściej to w nich drzemie luka efektywnościowa. Domknięcie jej umożliwi, w czasie zwiększonego popytu po kryzysie, rentowną realizację zwiększonych zamówień.
Przetrwać, zachować potencjał, przygotować się na wzrost. Te trzy perspektywy mogą się wydawać sprzeczne i w pewnym sensie tak jest. Choć raczej powiedziałbym, że wewnętrznie konkurujące o zasoby i uwagę. Natomiast dobrą odpowiedzią nie jest wybranie jednej lub dwóch z nich. Koncentracja na samym przetrwaniu spowoduje, że przepadniemy w przyszłości, kiedy nastąpią wzrosty. Skupienie jedynie się na działaniach rozwojowych, wobec niepewnej przyszłości, naraża nas na trafienie w próżnię w nowej rzeczywistości. Nasze przejście „wąską kładką” wymaga zbalansowania wszystkich trzech perspektyw.
Pozwólcie, że zakończę również cytatem z Nachmana: „Skoro wierzycie, że możecie upaść, musicie wierzyć, że możecie się podnieść”. I nie jest to kwestia wiary, to jedynie prosty rachunek prawdopodobieństwa. Obydwa zdarzenia są równie prawdopodobne. Niestabilna sytuacja rynkowa w tym samym stopniu tworzy zagrożenia, co szanse. To od nas zależy, na rzecz czego będziemy działać.
Andrzej Moskalik
Dyrektor ds. Sprzedaży, Członek Zarządu SNP Poland