Kulisy przygotowania firmy do wdrożenia systemu ERP

System ERP – nie tylko dla gigantów

Sporo pisze się i słyszy o rozpoczętych lub realizowanych wdrożeniach rozmaitych systemów informatycznych klasy ERP.

Zwłaszcza w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw temat jest bardzo aktualny. Sektor ten rozwija się dynamicznie – z jednej strony z uwagi na otwarcie się rynków unijnych – z drugiej dzięki funduszom wspólnotowym przeznaczonym na finansowanie inwestycji w innowacyjność i wzrost konkurencyjności.

Korzyści z posiadania narzędzia informatycznego wspomagającego zarządzanie stają się udziałem nie tylko dużych przedsiębiorstw, ale również mniejszych, czego przykładem jest gnieźnieńska firma Scanclimber, zatrudniająca 170 pracowników i generująca roczne obroty na poziomie 25 mln złotych.

Inwestycja ma się zwrócić

Tymczasem wiele firm wielkości Scanclimbera patrzy na system tylko z punktu widzenia nakładów. Kosztem jest zakup nowego sprzętu komputerowego (stacji roboczych i jednostek przeliczeniowych – serwerów), zatrudnienie dodatkowych pracowników (przynajmniej na okres wdrażania systemu) i szkolenia użytkowników.

Właściciele sceptycznie odnoszą się do propozycji dyrektorów finansowych, kontrolerów, głównych księgowych czy planistów, dotyczących zakupu i wdrożenia nowych rozwiązań informatycznych. Przyczyną tego sceptycyzmu są zazwyczaj kwestie związane z niewłaściwą interpretacją efektów projektu.

Wdrażanie nowego systemu ma się przyczynić do osiągnięcia konkretnych celów biznesowych, które w średnim lub długim horyzoncie czasu pozwolą na wzrost rentowności oraz uzyskanie dodatnich przepływów pieniężnych, rekompensujących nakłady na zakup licencji, wdrożenie i rozwój systemu. W prostych słowach: inwestycja ma się zwrócić.

Strategia + system = projekt

Aby tak się stało, przed rozpoczęciem wdrożenia przedsiębiorstwo powinno zastanowić się nad swoją obecną sytuacją i zdefiniować cele biznesowe w perspektywie długo i krótkookresowej. System informatyczny jest narzędziem kontroli i usprawniania procesów i procedur. Sam z siebie nie sprawi, że dana firma będzie bardziej efektywna i rentowna. Jego wdrożenie przyniesie firmie korzyści tylko wtedy, kiedy ma ona pomysł, jak usprawnić swój własny biznes.

Punktem wyjścia jest zatem analiza procesów biznesowych oraz ich ocena i projekcja z punktu widzenia dynamiki wzrostu przedsiębiorstwa. W tym zakresie pomocą może się okazać koncepcja Strategicznej Karty Wyników, która z definicji umożliwia opisanie strategii przedsiębiorstwa, przekłada ją na zrozumiałe dla wszystkich cele, wyrażone w procedurach działania poszczególnych stanowisk, we wszystkich istotnych obszarach działania przedsiębiorstwa.

Należy przy tym pamiętać, iż strategię powinno się budować w oparciu o trzy podstawowe perspektywy: misja przedsiębiorstwa, specyfika łańcucha dostaw oraz procesy osadzone w ramach danej organizacji.

Bez systemu ani rusz

Dla zilustrowania metody wykorzystania Strategicznej Karty Wyników posłużmy się przykładem strukturalnego podejścia do optymalizacji procesów w zakresie obsługi sprzedaży.

Aby osiągnąć wzrost sprzedaży zakładany przez właścicieli, należy poprawić poziom satysfakcji klienta poprzez odpowiednią procedurę kalkulacji terminu dostawy produktu i zagwarantowania tego terminu podczas potwierdzania zamówienia sprzedaży.

Obecnie w przedsiębiorstwie potwierdza się terminy dostaw z dużym marginesem błędu. Wprowadzenie kalkulacji opartej na narzędziach systemowych ma zredukować margines błędu i podnieść wiarygodność firmy w oczach klienta.

W jaki sposób firma, realizująca kilkanaście zamówień dziennie, z wielopoziomową marszrutą technologiczną oraz tysiącem komponentów i materiałów, ma precyzyjnie gwarantować terminy realizacji zleceń? Odpowiedzi jest kilka, ale wszystkie kończy konkluzja – bez systemu ani rusz.

Wdrażać nie jest łatwo

Na pytanie, dlaczego wiele projektów wdrożeniowych kończy się niepowodzeniem, odpowiedź jest prosta: większość z nich nie ma znamion projektu. Stanowią one zwykły proces informatyzacji firmy, czyli przełożenia istniejących procedur na język oprogramowania, bez intensywnego zaangażowania kadry zarządzającej, zajętej bieżącą działalnością operacyjną.

Jest to oczywisty błąd zaniedbania, utrwalający nieefektywne i skostniałe procedury, które ukształtowały się metodą prób i błędów podczas naturalnej ewolucji każdej organizacji.

Podsumowując zatem, w trakcie realizacji projektu wdrożeniowego nie zapominajmy o trzech faktach:

• strategia działania determinuje sposób organizacji przedsiębiorstwa
• system jest jedynie narzędziem wspomagającym wykonanie i kontrolę procedur działania
• strategia + system = efektywny projekt wdrożeniowy

Pierwszy krok Scanclimbera

Firma Scanclimber stanowi znakomity przykład wybrania odpowiedniego momentu dla wdrażania systemu klasy ERP, z kilku względów. Gdy podejmowaliśmy decyzję o rozpoczęciu wdrożenia:

• firma posiadała kilkuletnie doświadczenie w biznesie na rynku polskim i międzynarodowym
• dynamika rozwoju firmy wyprzedziła rozwój organizacji
• firma była po wdrożeniu systemu klasy ERP, które nie spełniło oczekiwań zarządu
• kadra menedżerska była świadoma celów i barier wzrostu

Ogólny kierunek działalności firmy Scanclimber ustala przemyślana strategia. Za pomocą opracowanych na jej podstawie planów operacyjnych, budżetów i odpowiednich przedsięwzięć inwestycyjnych są realizowane wizje właścicieli firmy.

Z uwagi na fakt, iż przedsiębiorstwo funkcjonuje w bardzo turbulentnym otoczeniu i decydujący wpływ mają czynniki o międzynarodowym wymiarze (np. tendencje na światowym rynku budowlanym, czy kształtowanie się kursów walut, cen komponentów) nie tworzy się długookresowych planów działania.

Kluczowe znacznie dla funkcjonowania Scanclimbera mają działania i analiza procesów wewnętrznych w kilkumiesięcznym horyzoncie czasowym. Nie przeszkadza to jednak kierownictwu firmy w tworzeniu planów długo i średniookresowych, będących elementem strategii i misji przedsiębiorstwa.

Firma Scanclimber zdefiniowała swoje cele biznesowe, które zamierza osiągnąć poprzez wdrożenie systemu ERP i określiła mierniki ich realizacji. Zdefiniowanie celów przedsiębiorstwa, które mają zostać zrealizowane przy wykorzystaniu zintegrowanego systemu informatycznego, pozwoliło firmie Scanclimber określić swoje preferencje odnośnie systemu i firmy wdrożeniowej.

Wybór systemu

Proces wyboru oprogramowania i partnera wdrożeniowego przebiegał również w sposób przemyślany i metodyczny. Mając doświadczenia z innym systemem klasy ERP, którego wdrożenie nie przyniosło spodziewanego efektu, proces wyboru systemu oparto na analizie rynków dostępnego oprogramowania oraz rynku usług wdrożeniowych.

Rynek oprogramowania

Jak wybrać system? Aby znaleźć właściwe rozwiązanie, firma Scanclimber zmuszona była odpowiedzieć sobie na następujące pytania:

• Czy system będzie wspierał procesy biznesowe specyficzne dla naszej firmy?
• Czy system będzie odpowiadał przyszłym potrzebom firmy (za kilka lat)?
• Czy producent systemu będzie obecny na rynku za 5 lat?
• Czy system jest łatwy w obsłudze?

Dodatkowe aspekty brane pod uwagę to:

• poziom zaawansowania technologicznego systemu
• cena produktu w relacji do funkcjonalności
• opłaty serwisowe i ceny aktualizacji

W wyniku analizy rynku oprogramowania, wybór padł na SAP, jako system stabilny, o szerokiej funkcjonalności, posiadający rozbudowane narzędzia do raportowania i rozbudowaną sferę kontrolingu.

Zarządzający firmą Scanclimber mieli świadomość, że oceniając koszty wdrożenia należy patrzeć w perspektywie długookresowej. Wiedzieli, że system „ze średniej półki”, będzie odpowiadał ich potrzebom „na dziś”, natomiast za rok, czy kilka lat, kiedy firma się rozwinie, a system nie będzie mógł być rozbudowany – stracą zainwestowane pieniądze i poniosą nowe nakłady (nie tylko finansowe, ale także czasowe) na wdrożenie nowego systemu.

Warto w tym przypadku pamiętać o starej prawdzie,  że jeśli masz mało pieniędzy, wydaj je tak, by nie wydawać dwa razy.

Rynek usług wdrożeniowych

Kolejnym krokiem był wybór firmy wdrożeniowej. Wśród wielu dostawców usług wdrożeniowych SAP, wybór padł na firmę 7milowy (spółkę Grupy BCC, aktualnie All for One Poland), ponieważ metodyka projektu wdrożeniowego i kompetencje kadry konsultantów odpowiadały koncepcji tworzenia narzędzia do wspierania procesów i kontroli działania firmy Scanclimber.  Istotnym czynnikiem wyboru było podejście BCC zorientowane na usprawnienie organizacji firmy, a nie na jej „odtwórczą” informatyzację. Nie mniej istotną kwestią był produkt SPRINT, prekonfigurowaną wersję systemu SAP, czyli rozwiązanie opracowane na bazie doświadczeń z wcześniejszych wdrożeń SAP i zawierające dzięki temu sprawdzone, najlepsze praktyki biznesowe.

Pozwoliło to firmie Scanclimber skorzystać z doświadczeń innych firm produkcyjnych o zleceniowo-konstrukcyjnym charakterze produkcji. Wybór rozwiązania SPRINT pozwolił również na skrócenie czasu wdrożenia i znaczną redukcję kosztów.

Mając wybrany system i partnera wdrożeniowego przystąpiono do negocjacji umów, a później realizacji projektu wdrożeniowego.