Specjaliści czy generaliści?

Każdy słyszał o Tigerze Woodsie. Abstrahując od skandali obyczajowych, Tiger jest uosobieniem mitu, że specjalizacja od dzieciństwa gwarantuje sukces w dorosłym życiu. Ojciec zaczął jego treningi gry w golfa, gdy tylko syn zaczął chodzić – w wieku 10 miesięcy. Tiger poświęcał praktycznie cały swój czas temu sportowi. W wieku ośmiu lat wygrał turniej juniorski w kategorii do 10 lat. Dziś jest uznawany za największego golfistę w historii.

Z punktu widzenia drogi sportowej przeciwieństwem Woodsa jest Roger Federer, który dorastał, uprawiając wiele różnych dyscyplin i na tenisie skupił się dopiero jako nastolatek. Obecnie również jest uznawany za jednego z najlepszych tenisistów w dziejach dyscypliny.

Badania rozwoju sportowców prowadzone na dużej populacji pokazują, że elita nie zaczynała od specjalizacji, ale przechodziła okres generalizacji – uprawiała różne sporty i dopiero po jakimś czasie zaczęła się specjalizować. Hiperspecjalizacja jest ciągle promowana, ale okazuje się, że ścieżka do sukcesu prowadzi przez interdyscyplinarność. W przypadku sportów typu golf, charakteryzujących się pewną prostotą reguł i przewidywalnością otoczenia, wczesna specjalizacja może dawać bardzo dobre wyniki, ale większość konkurencji sportowych taka nie jest i wymaga szerszej perspektywy oraz podejścia opartego na różnych doświadczeniach (interdyscyplinarność).

Wnioski dla biznesu

Okazuje się, że wnioski z badań świata sportu sprawdzają się również w biznesie. Tutaj także mamy do czynienia ze złożonością, z którą najlepiej radzą sobie pracownicy, którzy jak Roger Federer dysponują różnorodnymi doświadczeniami spoza swojej specjalizacji. W przedsiębiorstwach mamy mało powtarzających się wzorców (to nie golf). Osoby wąsko wyspecjalizowane często tkwią w tzw. okopaniu kognitywnym i w sytuacji, gdy reguły i otoczenie się zmieniają, działają jak nowicjusze. W czasie transformacji sprawdzają się generaliści, których charakteryzuje kreatywność i umiejętność łączenia różnych, nieoczywistych elementów. Tę umiejętność patrzenia na wyzwania z wielu perspektyw można wykształcić dzięki zdobywaniu doświadczenia w różnych obszarach zawodowych.

Badania przeprowadzone przez ekonomistę Ofera Malamuda z Northwestern University pokazują, że zamiast przypisywać pracownika do sztywnej ścieżki kariery i specjalizacji, warto mu przedstawić portfolio możliwości i dać autonomię w wyborze drogi rozwoju. Co więcej, nasze preferencje dotyczące pracy ulegają zmianie w czasie – osobowość, umiejętności i postawy ewoluują. Oferta rozwojowa powinna odpowiadać naszym aktualnym potrzebom.

Całościowy model JA

Firmy potrzebują ludzi kreatywnych, z interdyscyplinarnym doświadczeniem i szeroką perspektywą. Pracownicy oczekują możliwości rozwoju dostosowanych do aktualnych aspiracji, umiejętności, preferencji i stylu pracy. Jak to połączyć? SAP SuccessFactors udostępnia funkcjonalność Opportunity Marketplace (w swobodnym tłumaczeniu portfolio możliwości), która pozwala wykorzystać potencjał pracowników, jednocześnie spełniając ich oczekiwania rozwoju.

Podstawą rozwiązania jest tzw. całościowy model JA (The Whole Self Model). Pozwala on na gromadzenie przez pracowników i organizację informacji nie tylko o umiejętnościach i kompetencjach, ale także aspiracjach, stylu pracy, motywacji i wielu innych elementach.

Na podstawie informacji zawartych w modelu system może automatycznie rekomendować pracownikowi możliwości rozwoju. W szczególności są to:

  • programy mentorskie;
  • dopasowane ścieżki kariery;
  • rekomendowane szkolenia;
  • proponowane wakaty (w rekrutacji wewnętrznej);
  • przypisania projektowe (ang. assignments) – to nowa możliwość oferowana w SF, wykorzystywana do zgłaszania zapotrzebowań wewnętrznych na talenty.

W tabeli pokazano, jak się to przekłada na konkretne wyzwania rozwojowe pracownika.

Wyzwania rozwojowe pracownika
i możliwości proponowane w SuccessFactors

Większość rekomendacji z Opportunity Marketplace pochodzi z innych modułów SAP SuccessFactors, m.in. z Succession & Development, Learning oraz Recruiting, ale istnieje także możliwość tworzenia i publikowania innych szans – tzw. przypisań (ang. assignments) – są to zazwyczaj projekty wewnętrzne czy programy stażowe. Użytkownicy (pracownicy) mają wgląd do rekomendacji dostosowanych do ich charakterystyki (całościowy model JA) z funkcjami edycji i filtrowania.

Gdy pracownik wybierze rekomendację, może śledzić jej status. W przypadku e-learningu ma to wtórne znaczenie (szkolenie jest po prostu natychmiast dostępne), ale dla innych możliwości z portfolio jest to istotne, np. zgłoszenie do programu mentoringu nie oznacza automatycznej akceptacji przez mentora.

Konsekwencją wyboru i realizacji możliwości (np. zakończenie projektu wewnętrznego, stażu czy programu mentorskiego) jest najczęściej zdobycie przez pracownika nowych kompetencji i umiejętności, które są rejestrowane w modelu całościowym JA. Pozwoli to w przyszłości rozszerzyć portfolio możliwości oferowanych tej osobie w ramach Opportunity Marketplace.

Zarządzanie rozwojem pracowników w SuccessFactors Opportunity Marketplace

Wygrywa pracownik i organizacja

Opportunity Marketplace jest nie tylko szansą dla pracownika, to także nowe otwarcie dla organizacji, która poszukuje wewnątrz generalistów, gotowych podjąć nowe wyzwania (wykraczające często poza ich specjalizację). Firmy potrzebują zwinności, poprawy mobilności wewnętrznej, łatwości w budowaniu dynamicznych zespołów i wreszcie kultury ciągłego uczenia i doskonalenia się.

Nazwa modułu – Opportunity Marketplace – nawiązuje do relacji rynkowej, mamy sprzedających i kupujących. Zarówno pracownicy, jak i menedżerowie mają coś do zaoferowania (projekty, kompetencje, szkolenia itp.). Chcemy, by wymiana następowała na naszym wewnętrznym rynku, a nie portalu LinkedIn.

Opportunity Marketplace zmienia paradygmat zarządzania rozwojem w organizacji, teraz pracownik zyskuje podmiotowość w planowaniu kariery i dzieje się to z korzyścią dla firmy.