Budżetowanie w SAP Analytics Cloud

Grupa CCC to cztery niezależne marki obsługujące specyficzne potrzeby klientów w kanale tradycyjnym oraz e-commerce. Ich przynależność do jednej grupy kapitałowej pozwala wykorzystać efekt synergii biznesowej – co jest jednym z ważnym założeń strategicznych firmy.

Taki model wielokanałowego dotarcia do klienta (omnichanell) oraz jego obsługi (odbiór w domu lub w sklepie) to największa, ale nie jedyna innowacja biznesowa.

Innym, równie ważnym obszarem innowacji w CCC jest wykorzystanie technologii i digitalizacji, w tym w procesie zbierania danych i zarządzania nimi. Dane i możliwość ich efektywnego przetwarzania to dla nowoczesnej firmy kluczowe paliwo do zarządzania. Istotna jest analiza i interpretacja procesów poprzez dane oraz wpływ procesów na wyniki. Także efektywna komunikacja z rynkiem i rozpoznanie potrzeb klientów dzięki narzędziom typu CRM zasilanym ogromną liczbą informacji pozwalają lepiej zaspokajać ich potrzeby.

Te dwie cechy – różnorodność, obecność na wielu rynkach, wiele marek, różne kanały dotarcia (e-commerce i tradycyjny), a także innowacyjność w dziedzinie technologii – to ważny kontekst dla wdrożenia rozwiązań planistycznych i raportowych SAP Analytics Cloud (SAC).

Złożoność biznesu, konieczność podążania za konsumentem i zmienne otoczenie gospodarcze narzucają oczekiwania, jakie firma wiązała z nową platformą planistyczno-raportową. Najważniejsze cele wdrożenia SAC w Grupie CCC zostały ujęte następująco:

• Dostęp do skutecznych narzędzi planistycznych i prognostycznych umożliwiających przyspieszenie oraz zautomatyzowanie procesów planistycznych w kontekście zmiennego środowiska biznesowego oraz jego wpływu na cele finansowe;
• Możliwość szybkiej analizy scenariuszowej dzięki modułowi planowania top-down. Różnorodność biznesu powoduje częste występowanie zaskakujących, nieprzewidywalnych scenariuszy rozwoju sytuacji. Analiza scenariuszowa pozwoli przygotować się na zdarzenia, których obecnie nie można w pełni zidentyfikować;
• Poprawa rentowności dzięki uproszczeniu i poprawie jakości planowania w głównych grupach kosztowych, w szczególności kosztów personalnych i kosztów punktów handlu, wyższa transparentność planowania;
• Szybka i dynamiczna, a także zrozumiale podana informacja zarządcza w zmiennym środowisku biznesowym (raporty i dashboardy łączące dane finansowe i operacyjne), poprawa widoczności kosztów, możliwość podejmowania decyzji zarządczych online.

W realizacji głównych procesów zarządczych Grupa CCC korzysta z SAP S/4HANA. Rozwiązanie planistyczno-raportowe tego samego producenta ułatwia naturalną integrację z systemami SAP, które stanowią najważniejsze źródło danych do planowania. SAP Analytics Cloud to narzędzia integrujące środowisko planowania i raportowania oraz dostarczające narzędzi predykcyjnych. Ten wybór wpływa także na skrócenie czasu wdrożenia i obniżenie jego kosztów.

Dla rozproszonej geograficznie organizacji istotnym kryterium jest także możliwość działania na rozwiązaniu chmurowym, które poprawia jakość pracy użytkowników (dostęp online z każdego miejsca), a zarazem jest bezpieczne i efektywne.

Jednolite, dostępne dla planistów i decydentów, a równocześnie obudowane systemem uprawnień środowisko pracy pozwoli ograniczyć wykorzystanie arkuszy Excel, które choć nadal ważne w warsztacie każdego planisty, w znakomitej części zostaną zastąpione funkcjonalnościami SAC, zapewniającymi większą integralność i spójność danych, a tym samym pewność i kompleksowość planowania.

Projekt wdrożenia kompleksowego rozwiązania do planowania i raportowania opartego na SAP Analytics Cloud został podzielony na trzy etapy:

• Raportowanie;
• Planowanie rachunku wyników (budżet i prognozy);
• Planowanie bilansu cashflow.

W pierwszym etapie wdrożenia wykonano integrację danych rzeczywistych pochodzących z różnych źródeł, w tym danych finansowych z SAP, z hurtowni danych oraz innych peryferyjnych źródeł danych, w tym także arkuszy Excel. To pozwoliło zestawiać dane finansowe ze wskaźnikami operacyjnymi i otworzyło drogę do tworzenia palety dashboardów i raportów zarządczych, które wspierają zrozumienie wyników biznesu i podejmowanie decyzji.

Na chwilę obecną (listopad 2023 r.) w SAC działa raportowanie rachunku wyników (P&L) oraz wydatków na koszty (OPEX). Udostępniono także dashboard prezentujący koszty personalne, łączący dane finansowe z danymi operacyjnymi w postaci liczby etatów i ich różnorodności.

Innym już udostępnionym, krytycznym dla firmy raportem jest raport rentowności sklepów, który również łączy dane finansowe i operacyjne (jak np. powierzchnia sklepów). To pozwala przyglądać się efektywności i porównywać wyniki poszczególnych salonów sprzedaży.

Również w pierwszym etapie wdrożenia został stworzony model planistyczny rachunku wyników, wraz z submodułami. Dzięki temu właściciele biznesowi mogą analizować i planować pozycje rachunku wyników, za które są odpowiedzialni, np. sprzedaż, koszty personalne, koszty centrali, koszty logistyczne, koszty punktów handlu oraz inne pozycje rachunku wyników, które są planowane centralnie.

Stworzenie modelu rachunku wyników otworzyło możliwość budowania funkcjonalności rachunku wyników top-down, który pozwala przygotowywać scenariusze i krótkookresowe prognozy w oparciu o wzór i zestaw danych, które już udostępniliśmy w centralnym rachunku wyników.

W trwającym właśnie drugim etapie wdrożenia pracujemy nad pogłębieniem możliwości planistycznych i analitycznych w krytycznych z perspektywy rentowności obszarach biznesu, takich jak koszty personalne i koszty funkcjonowania sklepów. W tym obszarze zostaną przygotowane dedykowane modele planistyczne do modelowania czynszów, wynagrodzeń i pozostałych kosztów sklepowych. Dla firmy zajmującej się handlem detalicznym są to bardzo ważne pozycje.

W tym etapie ważnym chrztem bojowym był proces planistyczny 9+3 oraz przygotowane budżetu na rok 2024.

Przygotowanie szczegółowej koncepcji trzeciego etapu jest jeszcze przed nami. Plany na ten etap obejmują modelowanie finansowe bilansu z submodułami do analizy i planowania kapitału obrotowego netto, nakładów kapitałowych, finansowania i pozostałych pozycji bilansowych, a w konsekwencji uzyskanie rachunku wyników i bilansu – model cashflow.

Oczywiście jednym z istotnych założeń projektu jest rozwój i udoskonalanie dashboardów zarządczych w miarę identyfikacji nowych potrzeb raportowych.

Całość stworzy pełny i kompletny ekosystem raportowo-planistyczny, który pozwoli zaspokoić kluczowe potrzeby informacyjne Grupy CCC.

Wyzwanie: zrozumienie wpływu zmiennego środowiska biznesowego na cele finansowe

Rozwiązanie: integracja planowanych oraz rzeczywistych kosztów i przychodów

Jako jedne z najważniejszych założeń projektu zidentyfikowano transparentność pochodzenia danych i tego, w jaki sposób zasilają model rachunku wyników, a także możliwość zarządzania bezpieczeństwem danych i dostępem do nich poszczególnych grup użytkowników. Zgodnie z tym stworzono architekturę systemu. Składają się na nią dane rzeczywiste zaciągane z różnych źródeł (SAP S/4, hurtownia danych, pliki płaskie). Są to przychody i koszty zagregowane, a także koszty szczegółowe, do poziomu poszczególnego dokumentu.

Następnie te dane są transferowane wzwyż architektury, trafiając do poszczególnych komponentów, za które odpowiedzialne są odpowiednie obszary biznesowe. W celu raportowania całości w podziale na przychody i koszty zostały utworzone modele przychodów planistycznych i planowania kosztów, które trafiają do modelu P&L. Jest to klasyczny przykład planowania bottom-up.

Dla Grupy CCC bardzo ważna jest możliwość przeprowadzania scenariuszy top-down. Dlatego możliwe jest wprowadzanie planów w zmianach scenariuszy na nadrzędnym poziomie P&L i transfer tych danych wstecz, na poszczególne moduły, tak by każdy zespół widział swoje dane przetworzone zgodnie z ustaleniami.

Co istotne, każdy poziom architektury rozwiązania pozwala przejść od ogółu do szczegółu. Jeśli raportujemy dane rzeczywiste, możemy przejść do raportów danych szczegółowych opartych na poziomie szczegółowości pojedynczego dokumentu.

Wyzwanie: przyspieszenie i uproszczenie planowania

Rozwiązanie: kokpit administratora

Proces planowania jest złożony i wymaga wielu sekwencji czynności wykonywanych przez planistów i użytkowników kluczowych. Wiele z tych elementów zostało zautomatyzowanych w kokpicie administratora. To miejsce, z którego obecnie jest zarządzany cały proces (ładowanie danych, przeliczenia walutowe, tworzenie scenariuszy).

W tworzeniu scenariuszy każdy model planistyczny odpowiada za pewien wycinek danych, które są zbierane w modelu P&L. Poprzednio tworzenie scenariuszy i ich wydzielanie dla poszczególnych zespołów odbywało się ręcznie. W kokpicie administratora został utworzony panel, który pozwala na automatyzację tego zadania i tworzenie takich scenariuszy jednocześnie w każdym miejscu procesu planowania.

A jeśli zaistnieje potrzeba wprowadzenia zmian tylko w jednym elemencie pejzażu planistycznego – będzie można skorzystać z przygotowanego panelu zarządzania modelami, który pozwala na wykonywanie poszczególnych kroków procesu w ramach pojedynczego źródła danych.

Wyzwanie: szybka analiza scenariuszowa

Rozwiązanie: modelowanie top-down z poziomu P&L

Przejrzysty sposób wykonania analizy scenariuszowej top-down z poziomu P&L zapewnia funkcjonalność zwana drzewem nośników wartości (Value Drived Tree). Graficzne przedstawienie danych unaocznia, jak wprowadzone zmiany wpłyną na poszczególne składowe wyników i wynik ostateczny.

Wyzwanie: szybka informacja zarządcza w zmiennym środowisku biznesowym

Rozwiązanie: przeliczenia walut, w tym wg kursów konsolidacyjnych

Grupa CCC jest obecna w 28 krajach, w których prowadzi biznes w lokalnych uwarunkowaniach gospodarczych, w tym w lokalnych walutach. Konieczność tworzenia zestawień finansowych i zbiorcze raportowanie w jednej walucie (a konkretnie w złotówkach) jest warunkiem oczywistym, a ponadto wynika z faktu obecności firmy na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych.

Tabela kursów walut z kursami rzeczywistymi oraz zakładanymi znajduje się w systemie. Planista ma możliwość wyboru rodzaju kursu podczas tworzenia wersji danych. Dane są przeliczane po kursie konsolidacyjnym wyliczanym na podstawie mechanizmu year to date. Takie wyliczenia wykonywane ręcznie są bardzo pracochłonne, a ponadto wiążą się z ryzykiem błędu ludzkiego. W rozwiązaniu dla Grupy CCC cały ten proces został zautomatyzowany i udostępniony „pod jednym guzikiem”. Dane rzeczywiste zostają przeliczone według przygotowanego wzoru matematycznego, który daje całkowity wynik.

Wyzwanie: lepsza widoczność kosztów

Rozwiązanie: analiza rentowności punktów handlu

Dane są przechowywane w sposób zagregowany, jednak ich raportowanie wymaga odpowiedniej formy. Dlatego są one prezentowane w sposób hierarchiczny, z zapewnioną możliwością ingerencji użytkownika, tak by mogły zostać rozłożone do intersującego użytkownika poziomu szczegółowości.

Możliwy jest wgląd do poziomu pojedynczych komórek danych, a nawet pojedynczego sklepu. Porównywanie wyników może się odbywać w zestawieniach miesięcznych, kwartalnych czy też w formie wyników year to date, z uwzględnieniem dostępności punktu handlu w analizowanym okresie.

W trakcie wdrożenia zidentyfikowano kilka wyzwań i potrzeb biznesowych, które zostały obsłużone poza standardem SAC. Rozszerzenia zostały opracowane zgodnie ze specyfiką oczekiwań firmy.

Jednym z przykładów takich rozwiązań jest automatyzacja raportowania dynamik like for like, która pozwala rozkładać przychody i marże na te, które pochodzą z organicznego rozwoju sieci sklepów, i te będące efektem ekspansji. Wzrost like for like jest dla grupy istotnym KPI i czynnikiem sukcesu. W narzędziu została zaszyta specyficzna logika, która na podstawie wprowadzonych danych interpretuje, czy dany sklep lub dany przychód spełnia kryteria like for like. Dzięki temu wiadomo, jak grupa rośnie na tej metryce.

Kolejnym ważnym zagadnieniem był sposób prezentacji danych (personalnych, pochodzących z poszczególnych sklepów, całkowitych danych kosztowych). Założono, że każdemu odbiorcy (grupie odbiorców) dane powinny być udostępniane w indywidualny, spersonalizowany sposób. W tym celu przygotowano kilkanaście dashboardów prezentujących dane z uwzględnieniem przeliczeń na poziomie komórek, tak by odpowiadały konkretnym potrzebom biznesowym.

Innym wyzwaniem była analityka FIXVAR, czyli podział kosztów na koszty stałe i zmienne. W grupie ten podział jest oparty na dość złożonej logice, dlatego dążono do tego, by odpowiedzialnością nie obarczać planistów czy innych użytkowników. Także to zadanie zostało zautomatyzowane. Planista jedynie wprowadza dane, a system przydziela je do odpowiedniej kategorii w oparciu o zaimplementowane algorytmy.

Ta funkcjonalność uzupełnia wspomniane wcześniej drzewo wartości. Value Drivers Trees dobrze sprawdzają się przy czynnikach wpływających na marżę, ale później powstaje pytanie, jak zachowają się koszty, jeśli dany czynnik się zmieni. Analizy FIXVAR pozwalają symulować wpływ wybranych czynników zmienności na zysk EBITDA. To rozwiązanie wychodzi naprzeciw ważnej potrzebie biznesowej uzupełniającej wymaganie odnośnie do scenariuszowania i analizy top-down.

Z perspektywy kontrolingowej wdrożenie narzędzie SAP Analytics Cloud to proces ciągłego rozwoju. Wymagania biznesowe się zmieniają i powstają nowe potrzeby raportowe i analityczne.

Zakładamy, że najdynamiczniej rozwijającym się obszarem będą raporty i dashboardy. Już przygotowano listę potrzeb i oczekiwań, które będą sukcesywnie realizowane. W pierwszej kolejności planowany jest dashboard logistyczny, łączący koszty logistyki ze wskaźnikami operacyjnymi pochodzącymi z systemów informatycznych grupy. Kolejny to dashboard dla kanału e-commerce, również łączący dane finansowe z dużą liczbą istotnych dla tego biznesu wskaźników operacyjnych. Innym raportem potrzebnym firmie inwestującej i rozwijającej się poprzez ekspansję jest raport CAPEX, pozwalający na bieżąco śledzić nakłady kapitałowe.

W złożonym i długotrwałym projekcie wdrożeniowym jest kilka istotnych czynników, które mogą zaważyć na jego sukcesie. Do najważniejszych należy dobra komunikacja. To, co z pozoru wydaje się banałem: że najważniejsza jest rozmowa – w tego typu przedsięwzięciach jest krytyczne. Dobre rozpoznanie i precyzyjne wyartykułowanie potrzeb biznesowych (bieżących i przyszłych) przez jedną stronę oraz dokładne ich zrozumienie, a następnie przełożenie na język systemu i zmapowanie procesów na funkcjonalności rozwiązania przez partnera wdrożeniowego stanowi o tym, czy projekt zaliczymy do udanych, czy nie.

Innym ważnym aspektem jest zdefiniowanie zakresu wdrożenia funkcji planistycznych i przygotowanie harmonogramu.

Odpowiedzialny partner wspiera klienta swoim doświadczeniem w procesie planowania i automatyzacji procesów, pomaga zdefiniować elementy powtarzalne, możliwe do zautomatyzowania.

Dobrą praktyką jest zaplanowanie wdrożenia w sprintach, co pozwala już na wczesnych etapach weryfikować poprawności realizacji i unikać większych kłopotliwych zmian oraz jak najlepiej odzwierciedlić potrzeby biznesowe.

I wreszcie należ podkreślić znaczenie zaangażowania w projekt po stronie klienta – jasne zdefiniowanie ról i przypisanie odpowiedzialności, wskazanie osób decyzyjnych, odpowiedzialnych za merytoryczną część projektu oraz terminową realizację poszczególnych kroków.