W październiku 2021 r. spółki Delpharm i GSK poinformowały o zakończeniu przejęcia przez Delpharm zakładu produkcyjnego GSK w Poznaniu, wraz z całą infrastrukturą i liczącym około 700 osób personelem fabryki. Przez co najmniej pięć lat Delpharm będzie nadal na zasadach kontraktowych prowadzić produkcję na zlecenie GSK, natomiast GSK pozostanie właścicielem praw do wytwarzanych produktów i podmiotem odpowiedzialnym.
W planach spółki Delpharm jest rozbudowa globalnej sieci dostaw. Dzięki konkurencyjnej bazie kosztowej, wysokiej jakości produkcji, nastawieniu na ciągły rozwój oraz zdolności do wytwarzania różnych postaci farmaceutycznych zakład produkcyjny w Poznaniu może się istotnie przyczynić do osiągnięcia tego celu. Głównym warunkiem osiągnięcia tych założeń jest sprawny i wydajny system zarządzania zasobami przedsiębiorstwa, w którym realizowane są procesy biznesowe.
Zakłady produkcyjne poprzedniego właściciela działają w oparciu o zintegrowany system do zarządzania SAP, w którym obsługiwane są wszystkie procesy biznesowe. To bardzo rozbudowana instalacja, obejmująca obszary finansów i kontrolingu, gospodarki materiałowej, sprzedaży i dystrybucji, planowania produkcji, zarządzania remontami i utrzymaniem, zarządzania jakością, zarządzania magazynem, zarządzania obiegiem dokumentów oraz technologie integracyjne (FI, CO, MM, SD, PP, PM, QM, WM, DMS, PI).
Polityka IT zakłada jak najszersze wykorzystanie standardu SAP i ewentualnych rozszerzeń, przy ograniczonym wykorzystaniu produktów innych dostawców. System jest rozwijany od lat i doskonale dostrojony do specyfiki branży. W efekcie w SAP jest realizowanych ponad 90% procesów biznesowych. Dodatkowo system jest zintegrowany z rozwiązaniami dziedzinowymi do obsługi precyzyjnych urządzeń do odważania składników farmaceutycznych i obsługujących ruch towarów w magazynie.
Umowa zakupu poznańskiej fabryki przez Delpharm nie obejmowała jednak przejęcia SAP i nowy właściciel stanął wobec wyzwania – jak w krótkim czasie dostarczyć dla działającego zakładu system, który nadal i bez zakłóceń będzie wspierał wszystkie procesy biznesowe. Na mocy zapisów umowy zakład mógł pracować na dotychczasowym systemie do października 2022 r.
W tym celu już na etapie negocjacji (początek 2021 r.) firma nawiązała współpracę z All for One Poland, oczekując od nas wsparcia w analizie problemu i dostarczenia gotowego rozwiązania. Pierwsza faza współpracy obejmowała analizę sytuacji, rozpoznanie potrzeb biznesowych oraz przygotowanie koncepcji wdrożenia i na tej podstawie wycenę prac.
Po tym etapie możliwe było przejście do drugiej fazy – wdrożenia i uruchomienia systemu.
Kamila Sosnowska, Dyrektor Strategii, Członek Zarządu, Delpharm Poznań, Lider Projektu Transformacji
Planowanie kluczem do sukcesu
Dla naszej fabryki wdrożenie systemu SAP nie było samodzielną zmianą, ale elementem większego programu transformacji, który obejmował transfer około 100 aplikacji o różnym poziomie złożoności oraz wiązał się ze zmianami wielu procesów, które zostały przeniesione z MERP/SAP do innych systemów. Ze strony technicznej kluczowe, a jednocześnie najtrudniejsze w negocjacjach z dotychczasowym właścicielem okazało się ustalenie podejścia do transferu danych pomiędzy starym a nowym systemem.
Moim zdaniem kluczem do sukcesu był bardzo szczegółowy nie tylko sam plan transferu i podział odpowiedzialności, ale również rozpisany niemal na godziny plan trzech iteracji testowych, które pozwoliły nam zidentyfikować wszelkiego rodzaju problemy i błędy, co z kolei zapewniło, że finalny transfer danych na ostatnim etapie wdrożenia przebiegł już bardzo gładko i nie wpłynął na ostateczną datę go live. Uważam, że warto też poświęcić czas na ustalenie zasad dostępu do danych, które z różnych przyczyn nie będą lub nie mogą być przetransferowane do nowego systemu, tzw. danych historycznych, które w przypadku naszej branży są warunkiem koniecznym do prowadzenie bieżącej działalności, a ze względu na ich ilość i powiązania nie mogły zostać przeniesione do nowego SAP-a.
Pamiętajmy, że projekt wdrożenia to nie tylko technikalia, ale również strona miękka, ludzka. Niezwykle istotne jest zapewnienie odpowiednich zasobów i stworzenie atmosfery, w której członkowie zespołu nie czują się pozostawieni sami sobie z wyzwaniami, trudnymi decyzjami czy ryzykami pojawiającymi się każdego dnia, oraz jasna komunikacja co do przyszłości pracowników po zakończeniu projektu. Regularne spotkania kadry menadżerskiej z ekspertami reprezentującymi poszczególne moduły oraz wsparcie lidera projektu, który zmaga się z niemal ciągłą oceną ryzyka względem terminu wdrożenia, szczególnie na końcowym etapie projektu, kiedy presja i stres są już bardzo duże, to również ważne elementy gwarantujące powodzenie projektu.
Kamila Sosnowska, Dyrektor Strategii, Członek Zarządu, Delpharm Poznań, Lider Projektu Transformacji
Blueprint
W podobnych przypadkach często stosowanym rozwiązaniem jest carve-out SAP, czyli wydzielenie procesów i danych danej jednostki z systemu źródłowego (rozwiązania korporacyjnego) i przeniesienie ich do nowej platformy sprzętowej. Jednak w tym wypadku na taki krok nie było zgody poprzedniego właściciela. Niemożliwe było także uzyskanie zgody na dostęp do aktualnego systemu przez firmy trzecie, co uniemożliwiło manualne przekopiowanie konfiguracji oraz rozszerzeń z systemu grupowego.
Jedyną dostępną opcją była reimplementacja systemu, czyli odtworzenie wszystkich funkcjonalności i procesów na nowej platformie na podstawie wymagań przekazanych przez biznes.
W pierwszym kroku zostały zmapowane wszystkie procesy biznesowe (blisko 250) oraz rozszerzenia, w tym formularze, raporty oraz interfejsy itp. (ponad 180). Zidentyfikowano także ponad 80 obiektów danych podstawowych i danych transakcyjnych, które należało zmigrować. Dodatkowo dla każdego modułu przygotowano koncepcje modułowe zawierające wymagania konfiguracyjne.
Analiza zakończyła się w sierpniu 2021 r. Jej efektem był blueprint zawierający kompletną koncepcję i wycenę projektu reimplementacji.
Wniosek, jaki nasuwał się już na pierwszy rzut oka: przy wycenie ponad 3,5 tys. dni projektowych po stronie integratora i zaledwie roku na realizację presja czasu będzie jednym z większych wyzwań projektowych (zgodnie z deklaracjami GSK deadline w październiku 2022 r. był nieprzekraczalny, po tej dacie Delpharm tracił dostęp do SAP poprzedniego właściciela zakładu).
Projekt
Prace projektowe rozpoczęły się już we wrześniu 2021 r. Harmonogram zadań i aktywności był szczegółowo rozpisany na każdy tydzień roboczy. Na tym etapie wyzwaniem była koordynacja prac poszczególnych zespołów projektowych. W pracach brało udział ponad 45 konsultantów po stronie All for One oraz równie duży zespół pracowników Delpharm. Ewentualne opóźnienia w realizacji harmonogramu wiązały się z ryzykiem efektu domina i opóźnienia startu produkcyjnego. A należy podkreślić, że ze względu na wolumen zadań harmonogram nie zakładał żadnych buforów czasowych. Kluczem do sukcesu na etapie implementacji było rygorystyczne przestrzeganie terminów dostarczania każdej pojedynczej funkcjonalności oraz niezwłoczna weryfikacja rozwiązania przez zespół projektowy klienta, zakończona informacją zwrotną do zespołu All For One (poprawki zidentyfikowanych błędów były dostarczane na bieżąco).
W konsekwencji rezultatem etapu implementacji był w pełni funkcjonalny, wstępnie przetestowany system SAP dostarczony zgodnie z planem. Dodatkowym atutem wczesnego angażowania zespołu klienta w weryfikację rozwiązania była doskonała znajomość nowego rozwiązania przez użytkowników kluczowych, co miało niebagatelne znaczenie dla fazy testów.
W branży farmaceutycznej wymagana jest walidacja systemów, co przekłada się na bardzo dużą szczegółowość scenariuszy testowych oraz niezwykle wysokie wymagania dokumentacyjne. W rezultacie etap testów jest wysoce pracochłonny i wymaga perfekcyjnego przygotowania zespołu, szczególnie po stronie klienta. Dostarczenie rozwiązania zgodnie z harmonogramem, poznanie nowego systemu przez użytkowników kluczowych już w trakcie implementacji oraz wczesna identyfikacja i usunięcie większości błędów pozwoliły zespołowi na wyłączną koncentrację na testach formalnych oraz działaniach walidacyjnych. Niewielka liczba defektów formalnych pozwoliła utrzymać pracochłonność opracowania dodatkowej dokumentacji walidacyjnej na niskim poziomie. Ostatecznie także ten etap projektu w znakomitej większości udało się dostarczyć w zakładanym czasie.
Wysoki poziom kompetencji i doświadczenie użytkowników miały znaczny wpływ na gładki przebieg prac i dotrzymanie napiętych terminów. Członkowie zespołów doskonale definiowali swoje oczekiwania, znali terminologię i system, świetnie poruszali się w zaimplementowanych procesach. Warto podkreślić też dużą mobilizację i zaangażowanie osób pracujących w projekcie. Nauczeni doświadczeniami z projektu rolloutu SAP jeszcze w strukturach GSK – pracownicy Delpharm mieli świadomość, jak duże i złożone jest to przedsięwzięcie, i narzucili sobie dyscyplinę zarówno jeśli chodzi o pokusy związane z rozszerzaniem zakresu, jak i trzymaniem się harmonogramu.
Największe natężenie prac trwało do kwietna 2022 r. Do lipca zakończyliśmy etap konfiguracji systemu zgodnie z koncepcją.
Anna Dobrzyńska-Gondek, Planning & Customer Service Manager, Delpharm Poznań, Lider Wdrożenia SAP
Dojrzałe decyzje
Poza oczywistą presją czasu utrudnieniem projektu był fakt, że po stronie fabryki musieliśmy zagwarantować formalną walidację systemu, co łączy się z dodatkową dokumentacją i ustrukturyzowanym podejściem do testów. Powodowało to, że zmuszeni byliśmy realizować kilka etapów jednocześnie np. weryfikować dane i pracować nad przygotowaniem dokumentacji testowej. W trakcie transformacji wewnętrzne zasoby IT fabryki dedykowane były do wielu aplikacji i systemów jednocześnie, w związku z czym SAP nie był jedynym priorytetem w tym okresie.
Dopiero na etapie wdrażania i testowania jako użytkownicy w pełni zrozumieliśmy, jak istotne jest opisanie w sposób szczegółowy specyfikacji rozwiązania. Przedstawienie oczekiwań zbyt ogólnie pozostawia duże pole do interpretacji i wymaga zwiększonej komunikacji oraz może powodować nieporozumienia. Należy być tego świadomym na etapie planowania systemu.
W obszarach FICO, tam gdzie sposób pracy wynikający ze zmiany modelu biznesowego był najbardziej odczuwalny, nie udało się uniknąć dodatkowych zmian w trakcie wdrażania, jednak obie strony wykazywały dojrzałość i decyzyjność, by koncentrować się na tych najbardziej krytycznych.
Projekt obfitował w wyzwania, które dzięki zaangażowaniu i profesjonalizmowi zespołów wdrażających udało się przezwyciężyć i zakończyć go z sukcesem.
Anna Dobrzyńska-Gondek, Planning & Customer Service Manager, Delpharm Poznań, Lider Wdrożenia SAP
Migracja danych i start
Równolegle do implementacji systemu były prowadzone aktywności związane z migracją danych. W tym obszarze dodatkowym czynnikiem ryzyka był udział trzeciej strony projektu, czyli poprzedniego właściciela, który zobowiązał się do ekstrakcji oraz dostarczenia danych podstawowych i transakcyjnych.
W systemach branży wysoko regulowanej krytyczne znaczenie mają dane, które je zasilają (także one są poddane walidacji). Z tego względu oraz z powodu bardzo dużego skomplikowania i wolumenu danych All For One zaproponowało przeprowadzenie trzech migracji testowych oraz czwartej produkcyjnej.
Pierwsza iteracja była oparta na niewielkich próbkach danych, ale przygotowanych dla wszystkich obiektów. Miała ona na celu przede wszystkim weryfikację samego procesu, ekstrakcji, transformacji i ładowania danych (weryfikacja przygotowanych narzędzi).
Druga iteracja zakładała już ładowanie pełnego zestawu danych dla wszystkich obiektów. Na tym etapie zespół koncentrował się przede wszystkim na identyfikacji problemów związanych z samymi danymi (identyfikacja wariantów danych wcześniej nieprzewidzianych oraz dostosowanie narzędzi do ich przetwarzania).
Finalna iteracja testowa miała za zadanie ostatecznie potwierdzić poprawność całego procesu oraz pozwolić na oszacowanie całkowitego czasu potrzebnego na transfer danych ze starego systemu do nowej instalacji. Ta iteracja była także podstawą dla przeprowadzenia testów walidacyjnych.
Takie podejście okazało się niezwykle cenne – pozwoliło zidentyfikować zależności czasowe między poszczególnymi obiektami oraz tak przeorganizować cały proces transferu danych, aby zmieścić się w zakładanym oknie czasowym.
Na ostateczny etap migracji danych produkcyjnych zaplanowano ponad miesiąc. W tym czasie zespół utrzymania danych podstawowych po stronie GSK dokonywał kolejnych ekstrakcji zdefiniowanych zakresów danych i dostarczał je pracownikom Delpharm. Ci dokonywali ich przeglądu, czyszczenia oraz transformowali je do ustalonego szablonu, a następnie przekazywali konsultantom All for One. Po załadowaniu danych do systemu kolejnym krokiem były testy sprawdzające poprawność migracji.
Migracja produkcyjna danych wiązała się z koniecznością wyłączenia systemu i wstrzymania realizacji głównych procesów biznesowych, włączając w to produkcję. W Delpharm w tym czasie zaplanowano urlopy dla załogi (wrzesień/październik) oraz alternatywne działania, jak prace konserwacyjne i przeglądy linii produkcyjnych.
Dużym ułatwieniem był fakt, że członkowie zespołów projektowych po stronie klienta – jako wieloletni użytkownicy – świetnie znali system. I to zarówno logikę działania SAP, jak i funkcjonujące w firmie procesy. Dzięki temu można było znacznie zredukować cały etap szkoleń, koncentrując się jedynie na modyfikacjach wprowadzonych do oryginalnych procesów.
Start systemu odbył się zgodnie z harmonogramem, w połowie października 2022 r. Przebiegał płynnie, nieliczne zgłoszone błędy były szybko usuwane. Po zalogowaniu się do systemu użytkownicy podjęli pracę już w nowej instalacji, jednak z ich punktu widzenie praktycznie nic się nie zmieniło zarówno jeśli chodzi o konfigurację procesów, jak i wydajność systemu.
Najważniejszy cel projektu został osiągnięty. System SAP dla poznańskiego zakładu Delpharm został odtworzony w poprzedniej funkcjonalności, a całe przedsięwzięcie zostało przeprowadzone zgodnie z bardzo napiętym harmonogramem, bez opóźnień.
Delpharm z siedzibą we Francji należy do wiodących globalnych organizacji kontraktowych prowadzących działalność produkcyjną i rozwojową (CDMO) dla spółek farmaceutycznych. Posiada 18 zakładów mających w ofercie większość postaci farmaceutycznych leków dostępnych na rynku: tabletki, maści i kapsułki miękkie, ampułki i fiolki z preparatami do wstrzykiwań, produkty liofilizowane, zawiesiny i roztwory. Spółka działa od ponad 30 lat i obsługuje ponad 130 rynków.