Czy można konkurować na rynku nie wspomagając się efektywnym systemem planowania zarówno finansowego, jak i logistycznego? Oczywiście że nie, odpowie każdy menedżer. Pytanie tylko jak stworzyć system planowania działalności, który byłby wystarczająco wiarygodny i stanowił podstawę podejmowania decyzji nie tylko długookresowych, ale i operacyjnych.
 

Na czym polega model planowania zasobów?

Chcąc wdrożyć z powodzeniem system zarządzania logistyką, oparty na logice planowania zasobów produkcyjnych ERP, przedsiębiorstwo najczęściej musi zreorganizować dotychczasowy system planowania. Efekty ekonomiczne, jakie niesie wdrożenie ERP, wiążą się ściśle z umiejętnością określenia przyszłej wielkości sprzedaży i produkcji, zaplanowaniem nabycia komponentów, a w końcu z precyzyjnym harmonogramowaniem zadań produkcyjnych.

Wykonanie produkcji zgodnie z opracowanym wcześniej planem jest potwierdzeniem poprawności zdefiniowania parametrów realizowanych procesów technologicznych i weryfikatorem poprawności systemu planowania w firmie.

Amerykańskie Towarzystwo ds. Zarządzania Zasobami – APICS, prowadzące działalność edukacyjną w zakresie zarządzania produkcją i zapasami, definiuje wielopoziomowy system planowania zasobów w sposób przedstawiony na rysunku na końcu artykułu.

Taki system planowania nie jest powszechny w dotychczasowej praktyce wielu polskich przedsiębiorstw. Zarządzający firmami, mając świadomość szybkości zmian na rynku, muszą zdawać sobie sprawę z konieczności określenia celów gospodarczych, zarówno dla najbliższych kilku lat, jak i kilku miesięcy, tygodni i krótszych.

Cele sformułowane dla całego przedsiębiorstwa w postaci długookresowej strategii rozwoju (biznes plan) ulegają uszczegółowieniu co do zakresu (np. cele poszczególnych obszarów gospodarczych logistyki: sprzedaży, produkcji, gospodarki materiałowej i zaopatrzenia) oraz terminu. Planowanie sprzedaży i produkcji (Sales and Operations Planning, Aggregate Planning) obejmuje horyzont od roku do 2-3 lat. Na tym poziomie określana jest przewidywana sprzedaż dla grup asortymentowych, zgodnie z założeniem, że dla uzyskania wiarygodnych prognoz w bardziej odległych okresach należy planować w sposób zagregowany.

Plan sprzedaży jest przekładany na plan produkcji przy zastosowaniu wybranej strategii planowania, z których podstawowe to: strategia nadążania (chase strategy), gdy produkcja jest równa sprzedaży niezależnie od planowanych zmian popytu, oraz strategia wyrównywania obciążeń (level strategy), zakładająca równy poziom produkcji oraz kompensowanie zmian popytu poprzez utrzymywanie zapasów. Taki plan wyraża realne oczekiwania zarządu firmy, musi być więc przez zarząd przyjęty do realizacji i regularnie weryfikowany.

Zarządzanie popytem wiąże się z prognozowaniem popytu na wyroby finalne (z wykorzystaniem matematycznych modeli prognozy), planowaniem dystrybucji oraz obsługi zleceń klienta.

W ramach kolejnego poziomu – planowania produkcji (Master Planning) APICS wyróżnia: główne harmonogramowanie produkcji (Master Scheduling), zgrubne planowanie zdolności produkcyjnych (Rough-cut Capacity Planning) oraz, w przypadku produkcji lub montażu na zamówienie – planowanie montażu końcowego (Final Assembly Schedule). Planowanie produkcji obejmuje najczęściej horyzont do jednego roku, a dotyczy wyrobów finalnych lub podstawowych zespołów.

Plan produkcji (spływu) wyrobów gotowych stanowi podstawę dla planowania potrzeb materiałowych.

Poprzez rozwinięcie struktury wyrobu i z wykorzystaniem parametrów czasowych procesu technologicznego obliczane są terminy i ilości planowanych przyjęć poszczególnych zespołów i części oraz terminy nabycia dla materiałów pochodzących z zewnątrz.

Pomiędzy kolejnymi poziomami planowania występuje sprzężenie zwrotne przejawiające się tym, że wyniki realizacji lub korekta planu na niższym poziomie wywołują zmiany na poziomie wyższym.

Kto w firmie powinien planować?

Zależnie od poziomu szczegółowości, udziałw procesie planowania produkcji, czy też ogólniej logistyki w przedsiębiorstwie mają różne jednostki organizacyjne, poczynając od służb marketingowych i sprzedaży, poprzez służby produkcji, aż do zaopatrzenia materiałowego.

Pomimo iż tradycyjnie pojmuje się ERP jako system zarządzania produkcją, to dla procesu planowania krytyczne znaczenie mają długoterminowe prognozy sprzedaży. W wielu firmach cykl dostawy wyrobu gotowego dla klienta, wymuszany konkurencją na rynku, jest krótszy od cyklu zaopatrzeniowego dla podstawowych surowców i materiałów zużywanych do produkcji.

Niestety często zaniedbywane są badania rynku prowadzące do oszacowania przyszłego popytu. Firma zaskakiwana przez rynek zmiennością popytu nie potrafi ani przewidzieć, ani nawet przeanalizować przyczyn zwiększenia lub spadku sprzedaży. Często plany wyrażają bardziej chęci zarządu niż realne możliwości rynkowe, a tworzone są w sposób intuicyjny. Nie jest też przyjęta praktyka systematycznej analizy i weryfikacji planów.

Planowanie główne najczęściej realizowane jest w służbach produkcji. Polskim odpowiednikiem planisty (Master Scheduler) jest najczęściej Szef Produkcji. Osoba ta jest odpowiedzialna za spływ wyrobów gotowych w ilościach i terminach odpowiadających oczekiwaniom klientów.

Z punktu widzenia systemu produkcyjnego jest to osoba kojarząca oczekiwania związane z osiągnięciem żądanego poziomu obsługi klienta z ekonomiką wytwarzania.

Stąd w codzienność jej pracy wpisane są kontakty ze służbami sprzedaży i marketingu oraz kierownictwem wydziałów produkcyjnych, W tym np. rozstrzyganie konfliktu pomiędzy dążeniem do stabilizacji produkcji, a oczekiwaniem elastycznego dopasowania się do życzeń klientów.

Zbilansowany plan główny produkcji jest przetwarzany w planowaniu potrzeb materiałowych na plany szczegółowe wytwarzania poszczególnych zespołów i części oraz nabycia materiałów i surowców.

Szczegółowe planowanie konkretnych zleceń produkcyjnych i operacji technologicznych realizowane jest na poziomie wydziałów przez służby planowania wydziałowego i bezpośredni nadzór produkcji (mistrzowie, brygadziści).

Po co marnować siły na planowanie?

Skoro dokładność planów pozostawia wiele do życzenia, można się zastanawiać, czy warto tracić energię na przewidywanie zdarzeń, które być może nigdy nie dojdą do skutku? Czy nie łatwiej zrzucić winę na zachowania rynku, niepoddające się regułom?

Warunkiem konkurencyjności jest elastyczne reagowanie na potrzeby klientów. Nie da się tego osiągnąć przy rozsądnych kosztach, nie przewidując zachowań rynku. Nie zdobędzie się klienta oferując cykl dostawy znacząco dłuższy od konkurentów. Nie jest też akceptowalne nadmierne angażowanie kapitału w utrzymywanie zapasów.

Praktyka wdrożeń systemów informatycznych klasy ERP wskazuje na niedostateczne zrozumienie tych potrzeb przez służby sprzedaży i marketingu, które zgodnie z przedstawioną wyżej metodyką powinny być źródłem danych w systemie planowania przedsiębiorstwa.

System ERP jest logicznie skonstruowaną sekwencją wzajemnie zależnych działań planistycznych, prowadzącą do osiągnięcia celu tylko wtedy, gdy w każdym ogniwie istnieje świadomość znaczenia wykonywanej pracy i jej skutków.

Zdając sobie sprawę z niedoskonałości przewidywań, warto dążyć do zbudowania wiarygodnego systemu planowania zgodnie z metodyką ERP i musi to być system, w którym znaczącą rolę odgrywa planowanie sprzedaży.