Z wdrożeniem SAP wiążą się nieuchronne zmiany w organizacji pracy wewnątrz firmy i we współpracy z partnerami biznesowymi. Ze zmianą zawsze wiąże się niepewność, obawa, ale także nadzieja – uczucia bardzo subiektywne, zależne w dużej mierze od sposobu, w jaki dane osoby czy podmioty są informowane o przedsięwzięciu.
Dlatego niezależnie od faktycznego poziomu kompetencji pracowników i konsultantów, biorących udział we wdrożeniu, od realnej sprawności w organizacji prac projektowych, sposób komunikacji o projekcie SAP ma duży wpływ na to, czy zarząd i pracownicy firmy oraz jej partnerzy biznesowi będą postrzegać wdrożenie nowego systemu jako zmianę na lepsze czy na gorsze.
Zmotywować ludzi
Gdy rozpoczyna się wdrożenie, wizję funkcjonowania firmy po udanym projekcie ma zazwyczaj nieliczna grupa ludzi. Tymczasem prace wdrożeniowe angażują (bezpośrednio lub pośrednio) znacznie większe grono osób – od członków zespołów wdrożeniowych, po kierowników liniowych i zarząd.
Jeśli będą niedoinformowani, mogą oni postrzegać wdrożenie głównie przez pryzmat większego zakresu obowiązków, zmniejszonej dostępności podległych pracowników, konieczności zmiany nawyków i utartych sposobów działania.
Rolą świadomej komunikacji w projekcie SAP jest przekonanie wszystkich tych osób, że dzięki wdrożeniu SAP lepsza będzie przyszłość firmy jako całości, ale także każdego pracownika z osobna.
Cóż z tego, gdy wdrożenie najlepszych rozwiązań będzie wspierane przez najlepszych konsultantów z czołowej firmy konsultingowej, z wykorzystaniem najlepszej metodyki, jeśli przełożeni będą „wyjmować” swoich pracowników z prac projektowych, a sami pracownicy (od zaopatrzeniowca po dyrektora finansowego) nie nauczą się nowego systemu i nie będą chcieli z niego korzystać?
Zapobiec niechęci i sabotażowi
Dla ludzi, wokół których zachodzą zmiany, informacja oznacza poczucie kontroli nad ich dalszym życiem zawodowym, daje możliwość zrozumienia powodów, dla których zmiany są wprowadzane. Nie lada sztuką jest sprawić, aby ludzie zaakceptowali zmianę, która ich dotyka. Można powiedzieć, iż przydatna jest tu pewna szczególna wrażliwość.
Brak tej wrażliwości u inicjatorów wdrożenia owocuje co najmniej niechęcią ludzi do wzmożonej pracy, a czasami wręcz do sabotowania prac projektowych. Oczywiście, premia za udział w projekcie pomoże pracownikom pogodzić się z bardziej wytężoną pracą podczas wdrożenia. Jednak w dużej mierze nie pieniądze, lecz informacja może być antidotum na strach, przygotowując pracowników na nadchodzącą nową rzeczywistość, i rozwiewając wątpliwości co do zachodzących zmian.
Uchronić się przed chaosem
Niedostateczna informacja lub jej brak często bywają bezpośrednią przyczyną poważnych komplikacji w projektach SAP. Problemy w komunikacji mogą stać się źródłem błędów i opóźnień w wykonywaniu zadań, prowadzić do dublowania czynności przez różne osoby lub wręcz do sprzecznych działań różnych zespołów projektowych. Pojawiają się wąskie gardła w przepływie informacji i w realizacji działań. A stąd już bardzo blisko do opóźnień harmonogramu, przekroczenia budżetu i sytuacji kryzysowej…
Dlatego ważne jest, by pamiętać o zapewnieniu odpowiedniego przepływu informacji na każdym etapie projektu, pozwalając na jej dotarcie do wszystkich zainteresowanych osób oraz na jej dwukierunkowy przepływ (góra/dół, w strukturze organizacyjnej firmy oraz danego projektu).
Często, szczególnie na potrzeby dużych projektów SAP, w firmie powoływana jest specjalna komórka organizacyjna – Biuro Projektu, które angażuje się m.in. w tworzenie i dystrybucję informacji. Poza tym, Biuro Projektów zajmuje się szeroko rozumianym wsparciem realizacji projektu (monitorowanie i raportowanie statusu, tworzenie i dystrybucja szablonów dokumentów, planowanie i koordynacja spotkań i warsztatów, rozpowszechnianie najlepszych praktyk projektowych, itd.)
Ukrócić czarny rynek informacji
Zła komunikacja powoduje uruchomienie drugiego obiegu informacji, który jest zagrożeniem powodzenia projektu. Najczęściej przybiera on formę nieformalnej sieci informacyjnej. Nad taką informacją bardzo trudno zapanować, szczególnie, że rozchodzi się w dowolnej kombinacji kierunków i często, w wyniku braku jednoznacznej interpretacji, zniekształca treść w trakcie swego „cyklu życia”.
Dotyczy to zarówno postrzegania projektu SAP wewnątrz firmy, jak i wpływu na wizerunek firmy na zewnątrz. Uruchomienie nowego rozwiązania informatycznego budzi obawy kontrahentów, bo bywa, że wiąże się z przejściowymi perturbacjami np. w wystawianiu faktur, z problemami w realizacji dostaw itd. Przyczyny mogą być różnorakie, mogą leżeć po stronie przedsiębiorstwa, firmy wdrożeniowej – w tym kontekście nie ma to znaczenia.
Problem w tym, że klienci mogą się przestraszyć samego faktu wdrożenia u swojego dostawcy (będą zmiany, więc będą problemy), a konkurenci mogą wręcz celowo stymulować ten strach, z nadzieją, że klienci przejdą do bardziej „zaufanych” dostawców.
Trudno liczyć na możliwość ukrycia przed otoczeniem faktu prowadzenia takiego projektu jak wdrożenie SAP w dużej firmie. Wieści rozchodzą się szybko, zwłaszcza w światku branży. Dlatego podobnie jak wewnątrz firmy, lepiej jest komunikować fakty w sposób otwarty. Tym bardziej, że często fakt niemówienia o czymś jest uważany za sygnał, że sprawy idą w złym kierunku.
Zatem lepiej, by otoczenie dowiedziało się o projekcie SAP z oficjalnego komunikatu, zgodnego z polityką informacyjną firmy, niż z plotek i złośliwych insynuacji konkurencji.
Co za dużo to nie zdrowo
Wracając do komunikacji wewnętrznej – tak jak nie można przesadzić z zażywaniem leków, nie należy doprowadzać do „przedawkowania” informacji w projekcie SAP. W takiej sytuacji zamierzony efekt również nie zostanie osiągnięty.
Codzienne spotkania 20-osobowego zespołu, podczas którego omawiane są w szczegółach sprawy dotyczące tylko pojedynczych uczestników z pewnością spowodują zniechęcenie i apatię pozostałych osób. Wkrótce termin „spotkanie” stanie się w projekcie synonimem straty czasu…
Natomiast zapełnianie skrzynek pocztowych codziennie aktualizowanymi harmonogramami, opisami zadań projektowych i biuletynami informacyjnymi zagwarantuje, że niektóre naprawdę ważne informacje zostaną przeoczone przez adresatów, w natłoku innych wiadomości.
Szyć na miarę
Z samej definicji projektu wynika, że jest to przedsięwzięcie o unikalnym charakterze, jest więc naturalne, że do planowania komunikacji projektowej należy podchodzić w sposób indywidualny, „szyjąc” plan komunikacji na miarę danego wdrożenia SAP.
Warto jednak skorzystać ze metod i wzorców, sprawdzonych w wielu podobnych projektach.
W celu właściwego zaplanowania procesu komunikacji, należy najpierw odpowiedzieć na kilka podstawowych pytań:
- jakich mamy indywidualnych/grupowych odbiorców informacji?
- jakie jest zapotrzebowanie na informacje w poszczególnych grupach odbiorców?
- jak dana informacja ma zostać dostarczona?
- jak często należy przekazywać taką informację?
- kto jest odpowiedzialny za jej przygotowanie i przekazanie?
Każdemu według jego potrzeb
Nie każdy musi, chce lub powinien mieć dostęp do wszystkich informacji. Osoby lub instytucje, na które projekt wpływa bezpośrednio lub pośrednio, określa się jako interesariuszy (ang. stakeholders) projektu.
Wśród interesariuszy wewnętrznych wymieńmy: Komitet Sterujący projektu, zespół projektowy (jako całość, poszczególne zespoły robocze, oraz ich członkowie jako indywidualni odbiorcy), kierownictwo firmy niezaangażowane bezpośrednio w projekt, pracownicy firmy niezaangażowani bezpośrednio w projekt. Interesariuszami zewnętrznymi są: klienci, dostawcy, banki, akcjonariusze, społeczność lokalna. W szerszym znaczeniu – również media, osoby opiniotwórcze w branży, społeczność lokalna i… konkurenci.
Każdej z tych grup odbiorców należy przypisać komunikaty, które powinny do niej docierać. To ważne, aby odpowiednio podzielić informacje na te, które mają mieć zasięg ogólny (trafiać do jak najszerszego kręgu odbiorców) oraz te kierowane bezpośrednio i tylko do poszczególnych grup odbiorców.
Standardowe kanały komunikacji
Kiedy zidentyfikujemy już odbiorców oraz różnego rodzaju informacje, które planujemy komunikować, możemy przejść do określenia najbardziej efektywnych kanałów i narzędzi komunikacji.
W zestawie narzędzi do dyspozycji w komunikacji wewnętrznej mamy: spotkania całego Zespołu Projektowego (np. kick-off – uroczystą inaugurację projektu), spotkania poszczególnych zespołów roboczych, spotkania Komitetu Sterującego, e-mail, strony intranetowe, e-newsletter projektowy, wewnętrzny biuletyn firmowy.
W komunikacji zewnętrznej możemy zastosować korespondencję listową, strony internetowe, biuletyn firmowy, wreszcie standardowe narzędzia z zakresu zewnętrznego PR (public relations), zachęcając media (zwłaszcza branżowe i biznesowe) do publikacji przedstawiających projekt i firmę w pozytywnym świetle.
„Miękkie” narzędzia informacji
W celu zbudowania wewnętrznej atmosfery zrozumienia i entuzjazmu dla projektu, warto też wykorzystać narzędzia o charakterze „miękkim”:
- czaty z przedstawicielami kierownictwa projektu – dają możliwość kontaktu z osobami często niedostępnymi dla szeregowych pracowników; w tej formie komunikacji mają oni możliwość anonimowo zadać pytania, na które w otwartej formie mogliby się nie zdobyć;
- lunche lub inne nieformalne spotkania z przedstawicielami kierownictwa projektu – dają możliwość pokazania bliskości pomiędzy szeregowymi pracownikami a przełożonymi; pracownicy widzą zainteresowanie swoją pracą
- gazetki projektowe, zawierające (oprócz „twardych” informacji jak status projektu i plany na kolejny etap) również np. wywiady z członkami zespołów roboczych, słowniczek nowych pojęć związanych z systemem, konkursy dla uczestników projektu, itp.;
- umieszczenie na stronach intranetowych gotowych odpowiedzi na często zadawane pytania (FAQ) – bywa iż pracownicy boją się pytać o niektóre podstawowe sprawy, które nie są komunikowane, ponieważ wydają się zbyt oczywiste dla osób wtajemniczonych w szczegóły projektu; przygotowanie takiej listy pytań i odpowiedzi zapobiega niedoinformowaniu;
- road show” – w przypadku dużych projektów obejmujących wiele oddziałów firmy warto zorganizować „projekt w drodze”, czyli wyjazdy w teren, zmierzające do wyjaśnienia celów projektu i korzyści, jakie z niego wynikną; takie spotkania dają również możliwość uzyskania natychmiastowej informacji zwrotnej;
- świętowanie osiągnięcia kolejnych kamieni milowych projektu – szansa na docenienie zaangażowania pracowników, jak i przedstawienie planów na kolejny etap projektu; odliczanie dni do końca projektu – pokazanie jak niewiele dzieli nas od sukcesu, itp.
Odpowiedzialni za komunikację
Zadbanie o ogół zagadnień komunikacyjnych jest z pewnością jedną z kluczowych umiejętności kierownika projektu. Dotyczy to zwłaszcza tych aspektów komunikacji, które mają bezpośredni wpływ na sprawność prowadzenia prac wdrożeniowych. W tym obszarze można powiedzieć, że kwestia komunikacji jest integralną częścią metodyki wdrożeniowej.
Odpowiednie przygotowanie obiegu informacji o projekcie wewnątrz firmy jest naturalnym zadaniem dla osób na stanowiskach ds. komunikacji wewnętrznej – czyli odpowiedzialnych za wewnętrzny PR.
Pamiętając zaś o wadze przekazu o wdrożeniu SAP dla otoczenia firmy, a także o wspomnianych zagrożeniach, zadanie prowadzenia odpowiedniej polityki informowania na zewnątrz powinno się przekazać do osób odpowiedzialnych za kształtowanie wizerunku firmy, zatem do działu PR (w niektórych firmach – do działu marketingu).
Zarówno w komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej jest wskazane (a na wielu etapach wręcz konieczne), by stroną biorącą udział w komunikacji było najwyższe kierownictwo firmy. E-mail prezesa firmy o rozpoczęciu projektu, skierowany do wszystkich pracowników, udział członków zarządu w kick-offie, czy opinia dyrektora generalnego o celach projektu, zawarta w notatce prasowej – wszystko to podkreśla wagę przedsięwzięcia dla firmy.
Poczucie uczestnictwa w ważnym dla całej firmy projekcie motywuje członków zespołów roboczych, którzy mogą się czuć dzięki temu wyróżnieni, a nie „naznaczeni”.
Zdyskontować sukces
Pole do popisu dla działów PR poszerza się znacznie po udanym wdrożeniu systemu, zwłaszcza gdy w codziennej praktyce firmy widać pozytywne efekty projektu. Fakt użytkowania nowego narzędzia, wspierającego zarządzanie, pozwalającego lepiej organizować działalność operacyjną, może być punktem wyjścia do bardzo owocnych działań, budujących wizerunek firmy.
Niech klienci dowiedzą się, że skróciliśmy średni czas realizacji dostawy. Pokażmy bankom udzielającym kredytu, że poprawiliśmy zarządzanie płynnością. Niech potencjalni inwestorzy usłyszą, że szybciej rotują zapasy, majątek produkcyjny jest lepiej wykorzystany – że firma jest bardziej efektywna. Będą skłonni więcej płacić za akcje czy udziały.
Zatem rola komunikacji o projekcie nie kończy się bynajmniej z zakończeniem prac projektowych. Dzięki działaniom PR-owym, wdrożenie SAP może wnieść dodatkową wartość do relacji firmy z otoczeniem.
Świadoma i konsekwentnie wcielana w życie polityka komunikacji należy do najważniejszych czynników sukcesu wdrożenia SAP. Dlatego planowaniu komunikacji należy stale poświęcać należytą uwagę, począwszy już od etapu przygotowania wdrożenia.
Na kolejnych stronach przedstawiony został przykładowy plan komunikacji dla dużego projektu SAP.
Przykładowy plan komunikacji dla dużego projektu SAP
| Działanie | Cel / zawartość informacyjna | Forma | Nadawca | Odbiorcy | Termin/
częstotliwość/ czas trwania |
|---|---|---|---|---|---|
|
Zainicjowanie projektu SAP
|
Ogólna informacja o celach i zakresie projektu | E-mail, intranet | Przewodniczący Komitetu Sterującego / członek zarządu | Wszystkie Zespoły Robocze, sponsorzy, kierownictwo firmy | Przed spotkaniem kick-off projektu / jednorazowo |
| Powołanie struktury organizacyjnej | Poinformowanie o przypisaniu osób do projektu i jednoczesnym zmniejszeniu ich dostępności dla prac poza projektem | E-mail, intranet | Przewodniczący Komitetu Sterującego / członek zarządu | Wszyscy pracownicy | Przed spotkaniem kick-off projektu / jednorazowo |
| Kick-off projektu | Zakomunikowanie zakresu i planu projektu oraz ról/odpowiedzialności poszczególnych grup/osób | Spotkanie wszystkich Zespołów Roboczych | Kierownictwo projektu | Wszystkie Zespoły Robocze |
Na zakończenie fazy 1 / jednorazowo / ok. 2h
|
| Rozpoczęcie kolejnej fazy projektu | Poinformowanie o zakończeniu z sukcesem poprzedniej fazy i rozpoczęciu kolejnej (harmonogram prac, zadania, role) | Spotkanie wszystkich Zespołów Roboczych | Kierownictwo projektu | Wszystkie Zespoły Robocze | Na zakończenie każdej fazy / maks. 2h |
| Raport statusu prac wszystkich Zespołów Roboczych | Aktualizacja statusu prac każdego Zespołu Roboczego | Kierownicy Zespołów Roboczych | Kierownictwo projektu | Rekomendowane 1 raz w tygodniu | |
| Raport statusu projektu i spraw otwartych | Aktualizacja statusu postępu prac w projekcie; decyzje w sprawach otwartych |
Biuro projektu
|
Kierownictwo projektu | 1 raz w tygodniu | |
| Spotkania Zespołów Roboczych | Przegląd szczegółowych harmonogramów prac (zadania bieżące i zaległe, problemy, …) | Spotkanie | Kierownik Zespołu Roboczego | Członkowie danego Zespołu | Regularnie – rekomendowane raz na 2 tygodnie / do 2h |
| Spotkania wszystkich Zespołów Roboczych | Np. uczczenie osiągnięcia kamieni milowych projektu i docenienie zaangażowania; budowanie pozytywnej atmosfery | Spotkanie (ewentualnie e-mail od kierownictwa projektu) | Kierownictwo projektu | Wszystkie Zespoły Robocze | W zależności od potrzeb / czas: do 2h |
| Spotkania Komitetu Sterującego | Aktualny status, decyzje wymagające akceptacji KS (zatwierdzenia faz, zmian w harmonogramie itd.) |
Spotkanie
|
Biuro projektu | Członkowie Komitetu Sterującego | Regularnie – rekomendowane przed każdym zamknięciem fazy oraz gdy zaistnieje potrzeba (np. decyzje w sprawie zmian) / ok. 3h |
| Strona intranetowa | Stałe informacje o projekcie, zespole projektowym, statusie projektu, … | Intranet | Biuro projektu, osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną oraz PR | Wszyscy pracownicy | Aktualizowanie na bieżąco |
| Gazetka projektowa | Aktualne, ważne informacje projektowe, nowości, wywiady | Gazeta drukowana i/lub e-newsletter | Biuro projektu, osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną oraz PR | Wszystkie Zespoły Robocze, kierownictwo firmy | Rekomendowane – raz na 2 miesiące |
| Wewnętrzny biuletyn firmowy | Aktualne, ważne informacje projektowe, nowości, wywiady; promocja wewnętrzna osób zaangażowanych w projekt | Gazeta drukowana i/lub e-newsletter – specjalna rubyka poświęcona projektowi SAP | Biuro projektu, osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną oraz PR | Wszyscy pracownicy | W zależności od cyklu wydawania |
| Chat z kierownictwem projektu |
Dla pracowników – możliwość zadania trudnych pytań, podzielenia się obawami, spostrzeżeniami Dla kierownictwa – feedback |
Chat (z pomocą moderatora) | Członek (-owie) kierownictwa projektu | Wszyscy pracownicy | 1 raz w miesiącu / do 2h |
| Lunch z kierownictwem projektu | Pokazanie zainteresowania dla pracy poszczególnych osób, zdobycie bezpośredniego feedbacku | Spotkanie | Członek (-owie) kierownictwa projektu | Wybrani (losowo) członkowie Zespołów Roboczych | 1 raz w miesiącu / do 2h |
| Road-show (w przypadku dużych, długoterminowych projektów w firmach o rozproszonej strukturze) | Przedstawienie celów projektu, korzyści jakie ma przynieść, wizji firmy po projekcie, zebranie bezpośrednich opinii, zdobycie zainteresowania i poparcia dla projektu | Spotkanie połączone np. z kolacją | Kierownictwo firmy i projektu | Wszyscy pracownicy | Jednorazowo w różnych lokalizacjach / 3h + |
| Informacje dla ważnych partnerów biznesowych | Poinformowanie o projekcie, przyszłych korzyściach, uprzedzenie o ewentualnych perturbacjach we współpracy | Standardowy list | Kierownictwo projektu | Kluczowi dostawcy i klienci | Jednorazowo np. miesiąc przed startem produktywnym |
| Zewnętrzny biuletyn firmowy | Poinformowanie otoczenia (partnerzy biznesowi firmy) o korzyściach wynikających z wdrożenia | Gazeta drukowana i/lub e-newsletter – artykuły, wywiady o projekcie SAP | Osoby odpowiedzialne za PR | Otoczenie firmy | W zależności od cyklu wydawania; przynajmniej w momencie rozpoczęcia projektu i po zakończeniu projektu SAP |
| Działania Public relations | Budowanie wizerunku firmy „przy okazji” projektu SAP – z wykorzystaniem mediów | Informacje prasowe, wywiady z kierownictwem projektu – inspirowanie publikacji np. w mediach branżowych | Osoby odpowiedzialne za PR we współpracy z firmami zewnętrznymi wspierającymi projekt SAP | Otoczenie firmy | W momencie rozpoczęcia projektu oraz po zakończeniu projektu SAP |
