Przyszłość zakupów: większa odporność, lepsza strategia

Działy zaopatrzenia pełnią bardzo istotną funkcję. Dbają o pozyskiwanie towarów, surowców lub usług i zapewniają płynny przebieg produkcji, a także usprawniają procesy wsparcia i administracji. Dział zaopatrzenia jest niezbędny przy znajdowaniu nowych dostawców dla innowacji. Musi godzić czasem sprzeczne wymagania, z jednej strony dbając o negocjowanie korzystnych cen i warunków, a z drugiej o terminową dostawę towarów w odpowiedniej jakości i ilości.

Do ważnych cech osób za to odpowiedzialnych zaliczają się przedsiębiorcze myślenie i działanie, umiejętności komunikacyjne i negocjacyjne, odporność i gotowość do podejmowania ryzyka. Wymagana jest także umiejętność kreatywnego działania, szczególnie w zakupach strategicznych. Ponadto ważne jest, aby zachować spokój, gdy sprawy nie idą gładko.

Od wybuchu pandemii koronawirusa pracownicy działów zaopatrzenia z różnych branż zostali skonfrontowani z zupełnie nową skalą wyzwań. Wąskie gardła w dostawach, niepewne wolumeny sprzedaży, niedobór surowców i nieodpowiednie procedury zarządzania ryzykiem, a czasem ich brak, szczególnie mocno uderzyły w przedsiębiorstwa produkcyjne.

Do tej pory działy zaopatrzenia koncentrowały się na globalizacji i cyfryzacji. Jednak w wielu organizacjach do cyfryzacji nie przykładano należytego znaczenia. Dopiero pandemia zmieniła tę optykę. Korzyści płynące z rozwiązań cyfrowych stały się jeszcze bardziej widoczne i nadały priorytet digitalizacji procesów.

Równolegle z cyfryzacją coraz większego znaczenia nabiera także zarządzanie ryzykiem w działach zaopatrzenia. To spóźniony rozwój, nawet przy założeniu, że w przyszłości kryzysy różnego rodzaju i w różnych wymiarach będą się zdarzać częściej.

Nie tylko epidemie czy wojna z Ukrainą lub na Bliskim Wschodzie zagrażają poszczególnym krajom lub całemu światu. Kryzysy polityczne, gospodarcze lub klęski żywiołowe również szybko wywołują reakcję łańcuchową w całym zglobalizowanym łańcuchu dostaw. Mają one zatem bezpośredni wpływ na produkcję i rentowność firm.

Ryzyko musi być zatem rozpoznawane na wczesnym etapie poprzez całościowe zarządzanie i musi istnieć możliwość zainicjowania działań mających na celu radzenie sobie z nim. Podstawowe filary zarządzania ryzykiem obejmują identyfikację, analizę i ocenę czynników ryzyka istotnych dla firmy. Celem jest ustanowienie holistycznego systemu zarządzania ryzykiem. Dewizą jest bycie przygotowanym na kolejny kryzys. Można to osiągnąć jedynie poprzez rozważenie scenariuszy oraz wcześniejsze zdefiniowanie i omówienie odpowiednich działań. Ważną częścią tych scenariuszy są procesy cyfrowe.

Nie wszystkie sektory zostały dotknięte kryzysem w równym stopniu. Firmy z sektorów produkcyjnych, takich jak budowa maszyn czy przemysł motoryzacyjny, musiały zmagać się ze znacznymi stratami. Z trudnościami zmagali się także producenci artykułów medycznych i higienicznych. Z jednej strony ogromnie wzrosło zapotrzebowanie na maseczki, odzież ochronną, rękawiczki jednorazowe i środki dezynfekcyjne, z drugiej strony ze względu na ekstremalne zmiany cen i niepewne łańcuchy dostaw strategiczne procesy zakupowe stały się bardzo trudne.

Do zwycięzców tego kryzysu mogą się na przykład zaliczyć producenci sprzętu chłodniczego i firmy transportowe odpowiedzialne za dystrybucję szczepionek. Miliony dawek szczepionek muszą być przechowywane i transportowane w warunkach chłodniczych, w temperaturze co najmniej minus 70°C. Ciągłe utrzymywanie tak niskiej temperatury w magazynie i łańcuchu chłodniczym jest wielkim wyzwaniem i tylko niektórzy potrafią mu sprostać. Opłacalny biznes w tej sytuacji.

W branży transportowej są więc także zwycięzcy. Należą do nich na przykład start-upy oferujące cyfrowe rozwiązania logistyczne i oczywiście usługi dostaw online wszelkiego rodzaju żywności i towarów konsumpcyjnych.

• Na rynek trafiło znacznie mniej urządzeń elektronicznych, konsol do gier itp. z powodu niedoborów mikroprocesorów i komponentów elektronicznych
• Producenci i dostawcy samochodów na całym świecie z powodu niedoboru półprzewodników mogą produkować mniej samochodów elektrycznych, niż mogliby sprzedać
• Producenci mebli borykają się z wąskimi gardłami na rynku drewna
• Wydawcy i drukarnie mają trudności z niedoborami papieru
• Efekt kuli śnieżnej: azjatycka produkcja tekstyliów jest zagrożona zatrzymaniem ze względu na wąskie gardła w dostawach surowców z Chin, co ma wpływ na klientów na całym świecie

Kryzys wywołany koronawirusem pokazał, że firmy muszą nadrobić zaległości w obszarze „nowego sposobu pracy”. Wprawdzie tok myślenia się zmienia, jednak zbyt wiele firm nie pracuje jeszcze w nowoczesny sposób. Pojawiają się problemy z pracą mobilną i home office. Często brakuje przekonania, a czasem sprzętu. Sprzęt i infrastruktura technologiczna nie w pełni są przystosowane do pracy zdalnej. Brakuje na przykład bezpiecznych i stabilnych połączeń do prowadzenia spotkań za pośrednictwem wideokonferencji czy możliwości połączenia się z siecią firmową w sposób nieskomplikowany, a jednocześnie bezpieczny. Nawet zapewnienie laptopów i smartfonów często nie było normą. Zwłaszcza w przypadku zakupów koszty są postrzegane jako wydatki, które należy zakwestionować, a nie jako przydatne inwestycje.

Innym aspektem nowego sposobu pracy, który zaskoczył wiele firm podczas pandemii, było uświadomienie sobie, że tradycyjne metody zarządzania już nie działają.

Zarządzanie zdalne lub na odległość wymaga zmiany kulturowej w firmie oraz zmiany nastawienia menedżerów. Musieli oni przećwiczyć nowe procedury zarządzania, wprowadzić komunikację za pośrednictwem kanałów cyfrowych, ograniczyć zarządzanie bezpośrednie i kontrolę oraz zmienić oceny wyników realizacji celów. Tam, gdzie menedżerowie nie byli w stanie dostrzec tych wzajemnych powiązań i zadań projektowych, pojawiło się ryzyko korporacyjne, nie tylko dla procesów zakupowych – można powiedzieć, że pojawiły się konflikty i „kryzysy w kryzysie”.

Niezależnie od skutków ubocznych występujących w interakcji ludzi z organizacją nowy sposób pracy z pewnością można postrzegać jako miernik cyfryzacji w ogóle i cyfryzacji procesów zakupowych. Ale zawiera się w tym znacznie więcej niż nowy sposób pracy czy praca zdalna.

W zakupach cyfryzacja środowiska pracy to przede wszystkim automatyzacja poszczególnych etapów procesów oraz sprawdzanie i przekształcanie całych procesów. Obejmuje to identyfikację nowych dostawców, określenie źródła zaopatrzenia, fakturowanie i przetwarzanie faktur. Te kontrole i dostosowania są niezbędne i w znaczny sposób przyczyniają się do tworzenia wartości w firmie.

Znalezienie lub zidentyfikowanie nowych dostawców jest aspektem, na którym działy zaopatrzenia koncentrują się jeszcze bardziej podczas kryzysu, ponieważ trudności spowodowane załamaniem popytu i wąskimi gardłami w dostawach są ogromne. Kryzys wyzwala pomysłowość firm, zwłaszcza tych mniejszych, bardziej „zwinnych”. Może to być na przykład przestawienie się na inne produkty, co w niektórych przypadkach nastąpiło dość szybko. Często dotyczyło to technologii medycznej i produktów higienicznych. Specjalista od opakowań szybko wyprodukował przyłbice i maseczki, firma kosmetyczna wypuściła na rynek środki dezynfekcyjne, producent systemów stoisk wystawienniczych zaoferował ekrany ochronne do lad obsługi, a producent wentylatorów zmienił priorytety w swoim asortymencie i przygotowań więcej komponentów do respiratorów.

Takie innowacje w asortymencie i produkcji wywołane kryzysem często powodują konieczność poszukiwania nowych dostawców. Ich szybkie i skuteczne znalezienie może stanowić dodatkowe wyzwanie. Jednak platformy i rozwiązania cyfrowe, takie jak SAP Business Network, pomagają kupującym w znajdowaniu i wybieraniu nowych dostawców.

SAP Ariba to oparta na chmurze platforma Source-to-Pay do transakcji w środowisku B2B, obejmująca cały proces nabycia. To cenna pomoc w codziennym biznesie, a zwłaszcza w czasach kryzysu.

W sieci Ariba dostawcy wymieniają się kupującymi i mogą prowadzić swoją działalność biznesową. Liczby robią wrażenie: największa na świecie sieć B2B obejmuje 5,3 mln dostawców w 190 krajach, którzy wyszukują i wykorzystują nowe szanse biznesowe. 200 mln pozycji katalogowych, oprócz artykułów opisywanych w dowolnym tekście, jest sprzedawanych w ramach 500 mln transakcji rocznie, a roczna sprzedaż wynosi 3 bln dolarów. Sieć stale wzrasta: co 5,4 sekund dochodzi nowy dostawca.

W sytuacjach kryzysowych takie globalne sieci są niezbędne, aby firmy mogły szybko i bezpiecznie zwrócić się do dostawców w innych krajach lub regionach w przypadku wąskich gardeł w dostawach.

Czasy, w których działy zaopatrzenia były postrzegane jako tylko wsparcie, już dawno minęły. Dziś pełnią ważną rolę we wszystkich obszarach firmy. Dział zaopatrzenia musi zwracać uwagę na trendy rynkowe i zakupowe, ale także na ryzyka związane z nabyciem w odniesieniu do cen, jakości, lokalizacji, krajów i gospodarki, a także możliwości dostaw, zasobów i zdolności produkcyjnych.

Najwyższym priorytetem dla produkcji jest zapobieganie przestojom. Dział zaopatrzenia również jest za to współodpowiedzialny.

Aby poradzić sobie z tak złożonymi zadaniami, niezbędna jest większa cyfryzacja obszaru zaopatrzenia. Wyjaśnienie „Zawsze tak robiliśmy” nie wchodzi w grę. Celem musi być wdrożenie inteligentnych narzędzi, przygotowanie operacyjnego zaopatrzenia na kolejny kryzys i cyfryzacja procesów strategicznych. Jeśli dział zaopatrzenia jest dobrze przygotowany dzięki aktualnym rozwiązaniom, może działać proaktywnie i przewidująco oraz ograniczać negatywne skutki kryzysu, a nawet im całkiem zapobiec.

Dział zaopatrzenia zyska strategiczne znaczenie jako centralny obszar. Przejmie rolę lidera innowacji, trzymającego „rękę na pulsie”, jeśli chodzi o wprowadzanie nowych technologii w całej firmie. Kierownictwo musi zadbać o to, by dział zaopatrzenia był zaangażowany w takie kwestie, jak analiza rynku, zarządzanie jakością czy różnorodność produktów. Tylko w ten sposób można otworzyć nowe rynki, a alternatywne pomysły mogą przyczynić się do przetrwania firmy w czasach kryzysu.