SAP SuccessFactors – pracownik w centrum

Jako pracownicy – niczym przysłowiowe złote rybki – szybko zapominamy o wielu rzeczach. Na szczęście bardzo dobrze pamiętamy chwile, które wywoływały w nas emocje: pierwszy dzień w pracy, onboarding, feedback od współpracownika, ocena roczna, czy na końcu – offboarding. W HR mówi się o „momentach, które znaczą” (moments that matter) i właśnie tutaj SuccessFactors pokazuje swoją siłę. Moduł onboardingu pozwala pracownikowi wejść do organizacji, jeszcze zanim fizycznie przekroczy jej próg: poznać zespół, obejrzeć film powitalny prezesa, przeczytać wiadomość od przełożonego, zobaczyć plan wdrożenia. To nie są drobiazgi – to budowanie emocjonalnej relacji z firmą od pierwszego dnia.

Podobnie z offboardingiem. Pożegnanie pracownika jest uważnie obserwowane przez tych, którzy zostają, wpływa na reputację pracodawcy i buduje społeczność byłych pracowników („employee alumni network”).

W pamięci pozostaje także pozytywna informacja od współpracowników. SuccessFactors wręcz buduje kulturę feedbacku. Jest to odpowiedź na naszą potrzebę bycia docenionym, ale też wzmocnienie tych działań, które są ważne dla organizacji i warto je powtarzać. Szczerze odpowiedzmy sobie na pytanie, jak często wyrażamy uznanie innym pracownikom, szczególnie teraz, gdy budowanie relacji w firmie ze względu na hybrydowy model pracy jest utrudnione.

W systemie SuccessFactors podziękowanie za pomoc, aktywny udział w projekcie, dobrze poprowadzone spotkanie to kwestia kilku kliknięć. Tak zwane odznaczenia (badges), które są widoczne w profilu pracownika, mogą wyglądać jak drobny grywalizacyjny dodatek, ale w rzeczywistości ich psychologicznego znaczenia nie sposób przecenić. Potrzeba uznania jest jedną z najsilniejszych potrzeb społecznych w pracy. Odznaczenia zaspokajają ją w sposób natychmiastowy i trwały, co więcej – pomagają przełamać niewidzialność w pracy.

Daniel Pink w swojej książce „Drive” wskazał trzy filary motywacji 3.0: poczucie misji, autonomię i dążenie do mistrzostwa. Taki potencjał motywacyjny mają tzw. dynamiczne zespoły. To one oferują pracownikom poczucie celu (misji), dają im największą autonomię w realizacji projektu (członkowie nie są ograniczeni gorsetem procedur lub formalnej metodyki) oraz pozwalają im się rozwijać. Dynamiczne zespoły wprowadzają „flow” (za Mihalyem Csikszentmihalyim): stan pełnego zaangażowania w zadanie o wysokiej wartości i trudności dopasowanej do kompetencji. Udział w pracy takich zespołów daje poczucie sprawstwa i współodpowiedzialności za rezultat, redukując tzw. efekt „agencyjny” („to nie moja decyzja, więc za to nie odpowiadam”).

Firma SAP słusznie uznała, że wsparcie dynamicznych zespołów przez SuccessFactors jest ważnym elementem systemu i warto w niego inwestować. Zespoły dynamiczne w SuccessFactors powstają wokół inicjatyw, do których pracownicy zgłaszają się dobrowolnie. Z pasji, ciekawości, chęci rozwoju. Z punktu widzenia organizacji to tani i skuteczny sposób na uruchomienie energii, której nie da się zadekretować strukturą ani KPI.

W wielu organizacjach awanse są impulsywne. Ktoś odchodzi? Awansujemy najlepszego specjalistę. Efekt bywa bolesny: tracimy świetnego eksperta, zyskujemy przeciętnego menedżera i sfrustrowany zespół. Problem nie leży w ludziach, lecz w systemie kariery, który: promuje wyłącznie pionowy awans, nie rozpoznaje potencjału, nie daje przestrzeni na ścieżki eksperckie, nie oferuje ludziom autonomii i nie planuje sukcesji w sposób strategiczny.

SuccessFactors pomaga rozbroić ten paradoks. Po pierwsze, zaprasza pracowników do rozmowy o przyszłości. Portfolio wzrostu pozwala pracownikom mówić o aspiracjach, zanim pojawi się wakat i presja decyzji. Pracownik nie dostaje obietnicy awansu, ale ma głos i możliwość przygotowania się do przyszłej pożądanej roli.

Po drugie, planowanie sukcesji pozwala organizacji działać z wyprzedzeniem. Zamiast reagować ad hoc, budujemy pulę następców. Wiemy, kto i kiedy będzie gotowy. Ostatecznie mamy mniej przypadkowych decyzji i większe szanse, że na właściwe stanowiska trafią odpowiedni ludzie.

Kto z nas nie spotkał się z sytuacją, gdy na imprezie z otwartym barem ktoś przesadził z próbowaniem trunków? Jest to być może nieco toporna metafora tego, co się dzieje w przypadku niektórych systemów szkoleniowych. Dostęp do setek szkoleń brzmi świetnie – dopóki nie okaże się, że pracownicy nie wiedzą, od czego zacząć, a HR nie widzi efektów. To klasyczny paradoks „otwartego baru”: skoro wszystko jest dostępne, bierzemy za dużo i bez refleksji.

Paradoks polega na tym, że jeśli dajemy pracownikom zbyt wiele nieustrukturyzowanych szkoleń, spada skuteczność rozwoju. Dostęp do setek materiałów szkoleniowych nie jest strategią rozwojową. Jest iluzją rozwoju. Im więcej opcji, tym mniejsze realne zaangażowanie. Opportunity Marketplace w SuccessFactors porządkuje ten chaos.

Pracownik nie dostaje wszystkiego – dostaje to, co ma sens w jego kontekście: szkolenia, mentoring, projekty, role, zespoły dynamiczne. A gdy do tego dołącza sztuczna inteligencja, rekomendacje przestają być generyczne. SuccessFactors personalizuje rozwój w taki sposób, aby każdy otrzymywał dokładnie to, co naprawdę rozwija jego talent, zamiast przypadkowego „open baru”.

Teoretycznie im więcej osób i potencjalnych kontaktów mamy do dyspozycji, tym większa szansa, że znajdziemy osobę o pożądanych kompetencjach. W rzeczywistości, w dużych organizacjach paradoksalnie trudniej o dostęp do wiedzy i ludzi. Kompetencje są „gdzieś”, kariery toczą się „obok”, a networking bywa teoretyczny.

SuccessFactors porządkuje ten chaos. Dzięki arkuszom kariery pracownik widzi osoby w podobnych rolach, może sprawdzić ich ścieżki kariery i łatwo nawiązać kontakt. W mentoringu system podpowiada najlepiej dopasowanego mentora – nie losowo, ale kontekstowo.

Barry Schwartz w książce „Paradoks wyboru” pokazał, że nadmiar opcji prowadzi do paraliżu decyzyjnego i frustracji (nawet po dokonaniu wyboru). Podczas wdrożeń systemów informatycznych istnieje ryzyko, że zespoły ugrzęzną w długich analizach i ostatecznie zgubią cel przedsięwzięcia. W przypadku projektów SuccessFactors podążamy inną drogą. Dostajemy zbiór „najlepszych praktyk” (best practices) oraz prekonfigurowane rozwiązanie. Zamiast projektować wszystko od zera, przechodzimy fazę eksploracji: przeglądamy procesy, testujemy je i definiujemy tylko konieczne odstępstwa. To nie jest ograniczenie – to uwolnienie energii na to, co naprawdę ważne.

SuccessFactors nie jest kolejnym systemem HR, który „obsługuje procesy”. Dotyka wyzwań, o których organizacje wiedzą od dawna, ale rzadko je adresują: jak naprawdę motywujemy ludzi, jak podejmujemy decyzje o awansach, jak radzimy sobie z nadmiarem wyborów i jak zarządzamy skalą bez utraty sensu. I właśnie dlatego SuccessFactors zaczyna pełnić rolę platformy zmiany sposobu myślenia o pracy z ludźmi – bardziej świadomego, mniej impulsywnego i lepiej osadzonego w realiach współczesnych organizacji.