Raportowanie luki płacowej
Dyrektywa o przejrzystości wynagrodzeń a systemy kadrowo-płacowe SAP
Raportowanie luki płacowej (pay gap) staje się nowym obowiązkiem pracodawców. Choć na pierwszy rzut oka chodzi o przygotowanie cyklicznego raportu o różnicach w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn, w rzeczywistości dla wielu organizacji będzie to znacznie większe przedsięwzięcie – obejmujące uporządkowanie danych płacowych, ustalenie metodologii porównań i dostosowanie procesów HR. W All for One analizujemy projekt ustawy oraz jego konsekwencje dla praktyki HR i systemów kadrowo-płacowych. Na tej podstawie przygotowujemy rozwiązanie wspierające organizacje w raportowaniu All for One Pay Gap Kit. Zapraszamy także firmy do skorzystania z Pay Gap Readiness Check – analizy pozwalającej sprawdzić, czy firma jest gotowa na nowe obowiązki.
Raportowanie luki płacowej (pay gap) staje się nowym obowiązkiem pracodawców. Choć na pierwszy rzut oka chodzi o przygotowanie cyklicznego raportu o różnicach w wynagrodzeniach kobiet i mężczyzn, w rzeczywistości dla wielu organizacji będzie to znacznie większe przedsięwzięcie – obejmujące uporządkowanie danych płacowych, ustalenie metodologii porównań i dostosowanie procesów HR. W All for One analizujemy projekt ustawy oraz jego konsekwencje dla praktyki HR i systemów kadrowo-płacowych. Na tej podstawie przygotowujemy rozwiązanie wspierające organizacje w raportowaniu All for One Pay Gap Kit. Zapraszamy także firmy do skorzystania z Pay Gap Readiness Check – analizy pozwalającej sprawdzić, czy firma jest gotowa na nowe obowiązki.
W większości firm przygotowanie raportu o luce płacowej nie ograniczy się jedynie do wygenerowania zestawienia z systemu kadrowo-płacowego. Kluczowym wyzwaniem będzie ustalenie spójnej metodyki: jak definiować składniki wynagrodzenia, jak porównywać pracę o jednakowej wartości i w jaki sposób przypisywać pracowników do kategorii, w których liczone będą wskaźniki pay gap. Dopiero na tej podstawie można wiarygodnie raportować dane i wyjaśniać ewentualne odchylenia – zwłaszcza jeśli zostanie przekroczony próg 5% różnicy wynagrodzeń, który w projekcie ustawy uruchamia dodatkowe działania wyjaśniające.
Zgodnie z dyrektywą UE kraje członkowskie powinny wdrożyć jej postanowienia do czerwca 2026 r. Projekt polskiej ustawy z 12 grudnia 2025 r. to jeszcze nie jest obowiązujące prawo, ale z perspektywy dyrektora HR jest to najważniejszy moment: projekt pokazuje, jakie progi, terminy i obowiązki ustawodawca chce realnie „wstawić” do polskich procesów kadrowo‑płacowych.
Kto, co i kiedy raportuje
Co szczególnie istotne, projekt porządkuje kalendarz i zakres raportowania:
- Wejście w życie: planowany termin to 7 czerwca 2026 r.
- Kogo obejmuje raportowanie luki płacowej: obowiązek sporządzenia sprawozdania dotyczy pracodawców zatrudniających co najmniej 100 pracowników (poniżej 100 – dobrowolnie).
- Pierwsze sprawozdanie:
- pracodawcy ≥150 pracowników: za okres 06–31.12.2026, termin przekazania do organu monitorującego: do 7 czerwca 2027 r.
- pracodawcy 100–149 pracowników: pierwszy raport do 7 czerwca 2031 r.
- pracodawcy <100 pracowników: możliwość (nie obowiązek) z pierwszym raportem do 7 czerwca 2031 r.
- Częstotliwość i „tryb standardowy”: co do zasady raportowanie ma się odbywać co 3 lata (≥100 pracowników) oraz co roku (≥250 pracowników), z terminem do 31 marca danego roku.
Co będzie zawierać sprawozdanie
Zgodnie z art. 14 projektu ustawy sprawozdanie dotyczące luki płacowej (za poprzedni rok kalendarzowy) powinno zawierać informacje o:
- luce płacowej ze względu na płeć,
- luce płacowej ze względu na płeć dla składników uzupełniających lub zmiennych,
- medianie luki płacowej ze względu na płeć,
- medianie luki płacowej ze względu na płeć dla składników uzupełniających lub zmiennych,
- odsetku pracowników płci żeńskiej i męskiej otrzymujących składniki uzupełniające lub zmienne,
- odsetku pracowników płci żeńskiej i męskiej w każdym przedziale wynagrodzenia,
- luce płacowej ze względu na płeć wśród pracowników w podziale na kategorie pracowników, według wynagrodzenia wynikającego z osobistego zaszeregowania pracownika określonego stawką godzinową lub miesięczną oraz składników uzupełniających lub zmiennych.
Dwie warstwy informacji: publiczna i „wewnętrzna”
W praktyce w sprawozdaniu znajdą się dane ogólne (wskaźniki 1–6) oraz dane w podziale na kategorie (pkt 7). Wskaźniki 1–6 będą publicznie udostępniane w sposób łatwo dostępny i przyjazny dla użytkownika, który umożliwia dokonywanie porównań między pracodawcami, sektorami i regionami. Natomiast pkt 7 działa jak „najważniejszy trigger działań HR” – bo trafia do pracowników i partnerów społecznych i uruchamia dalsze mechanizmy wyjaśnień.
Kto dostaje informację o luce w kategoriach i kiedy
Projekt przewiduje, że pracodawca przekazuje informację z pkt 7:
- pracownikom (wszystkim) – co do zasady jako zestawienie wyników dla wszystkich kategorii ujętych w sprawozdaniu,
- zakładowym organizacjom związkowym,
- PIP oraz organowi ds. równości – na wniosek.
Raport jest punktem wyjścia, nie finałem – projekt przewiduje kolejne kroki po jego przekazaniu:
- Dodatkowe wyjaśnienia: pracownik, związek, PIP, organ ds. równości mogą dopytać o szczegóły, jeżeli chcą zrozumieć, skąd wynikają wskaźniki;
- Terminy: w projekcie pojawia się m.in. termin przekazania pkt 7 do 31 marca; termin do 30 dni na odpowiedź na wniosek pracownika o informację (art. 8) oraz termin 14 dni w trybach „dodatkowych” (np. udostępnienie pkt 7 za poprzednie lata, dodatkowe wyjaśnienia do sprawozdania).
Próg 5% i presja na działania
Dla HR kluczowe jest to, że projekt „domyka” mechanikę egzekwowania: jeśli sprawozdanie pokaże co najmniej 5% luki płacowej w którejkolwiek kategorii pracowników i nie da się jej obronić kryteriami neutralnymi płciowo, pojawia się presja na konkretne działania zaradcze – i to w krótkim horyzoncie (mówimy o miesiącach, nie latach).
Wniosek praktyczny: nie da się „czekać na ostatni kwartał”. Trzeba budować zdolność do bieżącego monitorowania, symulacji i wyjaśniania odchyleń – zanim próg 5% zostanie przekroczony.
Regulamin wynagradzania kontra idea „jabłek do jabłek”
Projekt w dużej mierze przenosi logikę dyrektywy do polskiego porządku prawnego. I to jest zrozumiałe – przepisy muszą być spójne z unijną podstawą.
Wyzwanie zaczyna się jednak tam, gdzie prawo wchodzi w kontakt z praktyką rozliczania płac: jak liczyć „poziom wynagrodzenia”, jak traktować premie i świadczenia, jak porównywać pracę o jednakowej wartości i – przede wszystkim – jak uniknąć sytuacji, w której próg 5% jest „artefaktem metodyki”, a nie realną nierównością.
Widać to dobrze w procesie opiniowania ustawy, pytaniach pracodawców i doprecyzowaniach Departamentu Prawa Pracy MRPiPS. Kilka przykładów, które pokazują, że w praktyce porównujemy nie „jabłka do jabłek”, tylko często „jabłka do gruszek”:
- Okres, za który liczymy wynagrodzenia, a moment wypłaty. Jeżeli wynagrodzenie za grudzień jest wypłacone w styczniu, pojawia się pytanie: do którego roku zaliczać dane? W świecie listy płac to temat fundamentalny, bo przesuwa wyniki w czasie.
- Nadgodziny, jednorazowe wypłaty, absencje chorobowe. Czy do „otrzymanego wynagrodzenia” wliczać nadgodziny, odpraw, ekwiwalenty – i gdzie kończy się rola pracodawcy, a zaczyna świadczenie z ZUS? W zależności od odpowiedzi ta sama organizacja może wykazać „lukę” albo jej brak.
- Wynagrodzenie godzinowe: normatywne czy faktyczne godziny? Sama decyzja, czy dzielimy przez godziny normatywne czy faktycznie przepracowane, potrafi zmienić wskaźnik – szczególnie w rolach z sezonowością lub nadgodzinami.
- Kto liczy się do progu 100/150/250? Próg raportowania nie jest tylko „headcountem na 31.12”. W praktyce firmy mają rotacje, niepełne etaty, sezonowość. Jeżeli definicja zbliża się do FTE (Full‑Time Equivalent), czyli przeliczenia na roczny ekwiwalent pełnego etatu, wówczas organizacja może być „100+” na papierze lub „<100” w przeliczeniu.
- Kategorie pracowników i zmienność wartościowania w czasie. Kategorie oparte na wartościowaniu mają sens – ale w realnym świecie organizacja zmienia profil kompetencji (np. dziś kluczowa jest umiejętność programowania, automatyzacji procesów, za rok (a właściwie już teraz) – umiejętność pracy na danych i AI). Jeżeli w trakcie roku zmieniamy wagi w wartościowaniu lub redefiniujemy role, trzeba umieć odpowiedzieć na pytanie: który „model wartości” obowiązuje dla raportu – i jak to udokumentować?
Właśnie dlatego – obok samego raportowania – jedną z najważniejszych funkcji wspierających obsługę procesu w firmie będzie „wyjaśnianie powodów przekroczenia 5%”.
Nie jako „wymówka”, ale jako ustrukturyzowany proces: od danych źródłowych, przez metodykę liczenia, po neutralne kryteria, które pozwalają rozróżnić realną dyskryminację od efektów ubocznych sposobu naliczania i ewidencji wynagrodzeń.
Od projektu ustawy do gotowości HR i systemów
Projekt ustawy mówi, co pracodawca ma zrobić, ale nie mówi wprost, jak to operacyjnie dowieźć. Dlatego po lekturze projektu wyodrębniliśmy dwa równoległe porządki: obowiązki formalne oraz elementy operacyjne, które muszą je podtrzymać (dane, metodyka, procesy i komunikacja). Wyniki tej analizy pogrupowaliśmy na kategorie tematyczne, w których rozróżniamy, gdzie kończy się wymóg prawny, a zaczyna praktyka HR i systemów (w tym SAP HCM i SAP SuccessFactors).
Poniżej prezentujemy wyróżnione przez nas kategorie.
Ramowy kontekst i odpowiedzialność
Cel dyrektywy, sens projektowanych obowiązków
W tym temacie raport jest dopiero końcówką drogi. Najpierw firma musi zbudować sensowne porównania: ustalić kategorie, w których rzeczywiście da się mówić o „takiej samej pracy” albo „pracy o jednakowej wartości”. Dopiero potem przychodzi liczenie. A gdy wynik pokaże różnice, potrzebna jest trzecia rzecz: umiejętność wyjaśnienia, skąd one się biorą i które z nich są naturalnym efektem zasad wynagradzania, a które wymagają korekty. To jest powód, dla którego Pay Gap staje się tematem operacyjnym dla HR — bo dotyczy konkretnych zasad, danych i decyzji, a nie tylko ogólnej deklaracji, że „wszyscy powinni być traktowani równo”.
Co to znaczy w praktyce?
HR
- Ustalić, co w firmie znaczy „porównywalność” i jak będą wyglądać kategorie pracowników.
- Przygotować spójną narrację dla zarządu i menedżerów: co mierzymy i dlaczego.
- Zaplanować komunikację wewnętrzną, żeby temat nie „wybuchł” w dniu raportu.
SAP, dane
- Zmapować, jakie dane są potrzebne do kategorii i wskaźników oraz gdzie one „mieszkają”.
- Ustalić słownik składników: co jest wynagrodzeniem zasadniczym, a co uzupełniającym/zmiennym.
- Zrobić pierwszą „próbę generalną” na danych historycznych.
Konsekwencje i sankcje
Największe ryzyko nie zaczyna się w sądzie – ono zaczyna się w momencie, gdy firma nie potrafi odpowiedzieć na proste pytanie: „skąd ta różnica?”. Projekt ustawy łączy nowe obowiązki z odpowiedzialnością (grzywny), a po stronie roszczeń pracowniczych wzmacnia realność dochodzenia odszkodowania i zadośćuczynienia. W tle pozostaje też logika dyrektywy: im mniej przejrzystości i dowodów na neutralność kryteriów, tym większa presja sporu.
Co to znaczy w praktyce?
HR
- Ustawić „właściciela” tematu: kto odpowiada za metodykę, kto za komunikację, a kto za działania naprawcze.
- Prowadzić rejestr ryzyk: gdzie mogą powstawać „fałszywe luki” (regulaminy, premie, absencje).
- Przygotować standard odpowiedzi i ścieżkę eskalacji (zanim pojawi się 100 wniosków naraz).
SAP, dane
- Zapewnić audytowalność: źródła danych, daty, definicje i wersje metodyki.
- Zaprojektować raporty tak, aby dało się przejść od wskaźnika do listy przypadków i przyczyn.
- Zabezpieczyć uprawnienia oraz logowanie dostępu do raportów (RODO/małe grupy).
Fundamenty porównań „jabłka do jabłek”
Wartościowanie pracy
Bez wartościowania nie ma wiarygodnych kategorii pracowników. A bez kategorii – raport i rozmowa o luce płacowej zaczynają się od sporu o to, kogo z kim porównujemy. W praktyce wartościowanie jest więc nie dodatkiem do Pay Gap, tylko jego „silnikiem”: porządkuje stanowiska, role i odpowiedzialności w taki sposób, aby późniejsze wskaźniki dało się wyjaśnić.
Co to znaczy w praktyce?
HR
- Ustalić kryteria i podkryteria oceny pracy oraz uzgodnić je z partnerami społecznymi (tam, gdzie to ma zastosowanie).
- Zbudować kategorie pracowników na bazie wartościowania, a nie „nazw stanowisk”.
- Zadbać o stabilność w czasie: wersjonowanie modelu i reguły zmian w trakcie roku.
SAP, dane
- Odwzorować kryteria wartościowania w profilach stanowisk/rolach i powiązać je ze strukturą wynagrodzeń.
- Utrzymać mapowanie: stanowisko/rola → kategoria pracowników.
- Zabezpieczyć historię zmian (kto/kiedy/na jakiej podstawie zmienił kategorię lub profil).
Progresja wynagrodzeń
Transparentne kryteria wzrostu wynagrodzeń (awans, kompetencje, wyniki, zmiana roli) ograniczają ryzyko „uznaniowych” decyzji, które później trudno obronić w procesie wyjaśnień. W Pay Gap nie chodzi o unifikację płac, tylko o przewidywalność i udokumentowanie zasad – tak, aby pracownik rozumiał, co musi się wydarzyć, żeby wynagrodzenie rosło.
Co to znaczy w praktyce?
HR
- Opisać kryteria wzrostu wynagrodzeń i udostępnić je pracownikom w sposób „łatwo dostępny”.
- Powiązać decyzje płacowe z mierzalnymi przesłankami (kompetencje, ocena, zmiana zakresu roli).
- Uporządkować ścieżki kariery dla kluczowych rodzin stanowisk.
SAP, dane
- Utrzymać spójność pay grades i reguł progresji w danych.
- Zapewnić raportowanie: kto i dlaczego dostał wzrost, w jakiej kategorii i w jakim cyklu.
- Zadbać o wersjonowanie zasad (żeby po roku dało się odtworzyć „dlaczego tak”).
Wejście i codzienne touchpointy pracownika
Przejrzystość wynagrodzeń przed zatrudnieniem
To pierwszy moment, w którym idea równości „dotyka ziemi”: kandydat ma dostać informację o poziomie wynagrodzenia (lub przedziale) zanim wejdzie w negocjacje. Dla HR oznacza to konieczność uporządkowania siatki płac i logiki przypisywania poziomu do stanowiska, tak aby widełki nie były uznaniowe i żeby dało się je obronić kryteriami neutralnymi płciowo.
Co to znaczy w praktyce?
HR
- Ustalić widełki dla ról oraz zasady, kiedy kandydat trafia w dolny/środkowy/górny zakres.
- Spiąć widełki z regulaminem wynagradzania i polityką benefitów, żeby „pakiet” był spójny.
- Ustalić standard publikacji informacji w ogłoszeniach i w komunikacji rekruterów.
SAP, dane
- Spiąć dane o roli i poziomie wynagrodzenia z procesem rekrutacji (żeby nie przepisywać tego ręcznie).
- Zapewnić spójność między danymi stanowisk/rolami a danymi wynagrodzeń.
- Utrwalić wersję ogłoszenia jako dowód procesu (co, kiedy i w jakiej wersji zostało opublikowane).
Neutralność płciowa ogłoszenia o pracę
Same widełki nie załatwią sprawy, jeśli ogłoszenie i rekrutacja „niosą” w sobie ukrytą stronniczość. Tu nie chodzi wyłącznie o pojedyncze słowa, ale o spójność całego procesu: od neutralnej nazwy stanowiska i neutralnego opisu roli, przez jednakowe kryteria oceny kandydatów, aż po to, czy wymagania i pytania na rozmowach są stosowane konsekwentnie. W praktyce ryzyko rodzi się wtedy, gdy opis stanowiska „żyje własnym życiem” (każdy rekruter dopisuje coś od siebie), a wymagania zaczynają się rozjeżdżać między ogłoszeniem, rozmową i realną pracą.
Co to znaczy w praktyce?
HR
- Ustalić standard języka ogłoszeń i przeszkolić osoby rekrutujące, żeby zasady były stosowane konsekwentnie.
- Trzymać się jednej, zatwierdzonej wersji opisu stanowiska (żeby ogłoszenia nie „dryfowały”).
- Kontrolować proces rekrutacji pod kątem niedyskryminacyjnym – nie tylko tekst.
SAP, dane
- Oprzeć ogłoszenia o centralne opisy ról i szablony w systemie rekrutacji.
- Dodać kontrolę jakości (workflow) i zapisywać wynik w systemie jako dowód procesu.
- Utrzymać historię wersji opisów ról/ogłoszeń.
Prawo pracowników do informacji
To najbardziej „wrażliwy” element całego systemu, bo przenosi temat z raportów do codziennych interakcji z pracownikami. Projekt ustawy daje pracownikowi prawo do informacji o jego indywidualnym poziomie wynagrodzenia i średnich poziomach w podziale na płeć w odniesieniu do jego kategorii, a pracodawcy narzuca terminową odpowiedź. W praktyce trzeba to obsłużyć procesowo – inaczej HR zacznie tonąć w ad‑hoc zapytaniach.
Co to znaczy w praktyce?
Uwaga metodyczna: projekt ustawy wskazuje termin odpowiedzi na wniosek pracownika do 30 dni. W doprecyzowaniach Departamentu Prawa Pracy MRPiPS pojawia się też praktyczna interpretacja okresu obliczeń: 12 pełnych miesięcy wstecz od dnia złożenia wniosku.
HR
- Ustawić proces obsługi wniosków (kto odpowiada, jaka treść, jaki poziom szczegółowości).
- Ustalić „bezpieczne minimum” informacji (RODO/małe grupy) i zasady eskalacji.
- Przygotować standard uzasadnień oparty o neutralne kryteria, żeby odpowiedzi były spójne.
SAP, dane
- Przygotować szablony raportów/odpowiedzi i ścieżkę audytu (skąd wzięły się liczby).
- Zabezpieczyć anonimizację/agregację oraz kontrolę dostępu do danych.
- Zaprojektować obsługę wniosków tak, aby nie wymagała ręcznego „składania” danych za każdym razem.
Szkolenia kadr
Nawet najlepsze dane nie pomogą, jeżeli organizacja nie umie o nich rozmawiać. Bez przeszkolenia HR i menedżerów proces wyjaśnień będzie improwizacją – a improwizacja w obszarze wynagrodzeń zwykle kończy się eskalacją, nie uspokojeniem. Szkolenia są więc „cichym” elementem zgodności: budują wspólny język, racjonalne oczekiwania i spójny sposób reagowania.
Co to znaczy w praktyce?
HR
- Ustalić grupy do przeszkolenia: HR, menedżerowie, rekruterzy, partnerzy społeczni.
- Przygotować scenariusze rozmów: jak tłumaczyć kategorie, wskaźniki i kryteria.
- Włączyć szkolenia w onboarding i cykle menedżerskie, żeby wiedza nie była jednorazowa.
SAP, dane
- Prowadzić szkolenia i ich potwierdzanie w systemie szkoleniowym (z dowodem ukończenia).
- Utrzymać dostęp do materiałów (FAQ, szablony odpowiedzi) w jednym miejscu.
Raport i „moment prawdy”
Raportowanie do organu monitorującego
To „kanał zewnętrzny”, który zamienia wewnętrzną analizę w obowiązek formalny. Projekt ustawy precyzuje zasady raportowania elektronicznego, terminy oraz to, że raport ma być przygotowany w narzędziu dostarczonym przez państwo. W praktyce kluczowa staje się audytowalność: skąd wzięły się liczby, jakie były definicje i czy wynik da się odtworzyć.
Co to znaczy w praktyce?
Uwaga metodyczna: w doprecyzowaniach Departamentu Prawa Pracy MRPiPS pojawia się liczenie progów w przeliczeniu na pełne etaty (FTE), co w praktyce zmienia odpowiedź na pytanie „czy już mamy 100/150/250?”.
HR
- Ustalić właściciela raportu i ścieżkę akceptacji (w tym konsultacje z partnerami społecznymi tam, gdzie są wymagane).
- Spiąć metodykę raportu z definicjami płac i kategorii, żeby wynik był powtarzalny.
- Zaplanować „kalendarz przygotowań” – raport nie powstaje w tydzień.
SAP, dane
- Zbudować pipeline danych: moduł kadrowy, płacowy, a tam gdzie trzeba – finansowy.
- Uwzględnić dane, które powstają dopiero na liście płac (nadgodziny, absencje, korekty).
- Przygotować eksport/format pod narzędzie organu monitorującego (elektronicznie, zgodnie z projektem).
Roczna luka płacowa
Wszystko prowadzi do „momentu prawdy”: czy w którejkolwiek kategorii pojawia się luka na poziomie, który uruchamia dodatkowe procedury. I tu wraca temat metodyki: próg 5% może być sygnałem nierówności, ale może też być sygnałem źle zdefiniowanych kategorii albo błędnie przyjętej metodyki liczenia zgodnie z projektem ustawy. Dlatego organizacja musi umieć zarówno przeciwdziałać, jak i wyjaśniać – szybko, rzeczowo i na danych.
HR
- Traktować 5% jako alarm procesowy: uruchomić analizę przyczyn od razu, nie po „zamknięciu roku”.
- Mieć katalog neutralnych kryteriów uzasadniających różnice (to realnie skraca i uspokaja rozmowy).
- Zaplanować działania zaradcze i sposób pracy z przedstawicielami pracowników, jeśli będzie potrzebny.
SAP, dane
- Monitorować wyniki w trakcie roku, nie tylko po zamknięciu.
- Zapewnić szybki „drill‑down”: od kategorii → do składników → do przypadków.
- Utrzymać spójność definicji (żeby „to samo” zawsze znaczyło „to samo”).
Harmonogram wdrożenia
Najczęstszy błąd to myślenie, że wdrożenie da się zrobić „w pół roku przed pierwszym raportem”. W praktyce czas zabiera nie samo liczenie, tylko uporządkowanie fundamentów: wartościowania, danych, struktury wynagrodzeń i procesów odpowiedzi. Dlatego harmonogram warto budować od tyłu: od dat raportowania, przez terminy udzielania informacji, aż po moment, w którym trzeba mieć gotową metodykę.
Co to znaczy w praktyce?
HR
- Ułożyć plan 6–12 miesięcy: wartościowanie → dane → próba raportu → korekty → komunikacja.
- Rozdzielić odpowiedzialności: HR, Payroll, controlling, IT oraz właściciele regulaminów.
- Zaplanować „test komunikacji”: jak odpowiadamy na pytania zanim będą obowiązkowe.
SAP, dane
- Uruchomić „źródło prawdy”: słownik składników/benefitów + reguły liczenia (wspólne dla raportu i odpowiedzi).
- Uruchomić obsługę wniosków: workflow, szablony, audyt oraz anonimizację dla małych grup.
- Uruchomić raportowanie: monitoring kategorii (alert 5%) + eksport do narzędzia organu.
All for One Pay Gap Kit
Analizujemy projekt ustawy z dnia 12 grudnia 2025 dotyczący obowiązków w zakresie luki płacowej. W naszej ocenie wciąż brakuje w nim kilku kluczowych rozstrzygnięć. W szczególności nie przesądza on jeszcze, który organ będzie pełnił funkcję organu monitorującego, ani jaki format oraz zakres danych będzie obowiązywał dla narzędzia informatycznego wymiany danych. Przede wszystkim nie rozstrzyga zasad przypisywania składników wynagrodzenia do właściwych okresów sprawozdawczych, traktowania nieobecności i świadczeń za czas absencji, sposobu liczenia wynagrodzenia godzinowego ani postępowania w przypadku zmian kategorii pracowników w czasie.
Niezależnie od tego prowadzimy już prace analityczno-projektowe, aby być przygotowanym na różne warianty rozwiązań, które mogą zostać przyjęte w ustawie lub aktach wykonawczych. Zakładamy, że ustawa wejdzie w życie najpóźniej do 7 czerwca 2026 r., zgodnie z terminem wskazanym w dyrektywie. W ciągu najbliższych miesięcy powinny zostać doprecyzowane kluczowe kwestie, w tym wskazanie organu monitorującego oraz zakres i struktura raportowanych danych. W tym samym horyzoncie czasowym przedstawimy ofertę na wdrożenie rozwiązania All for One Pay Gap Kit dla systemów SAP (SAP HCM/HR, SuccessFactors ECP oraz rozwiązań hybrydowych), opartą na najbardziej prawdopodobnych scenariuszach regulacyjnych.
All for One Pay Gap Kit będzie wsparciem dla organizacji w tym obszarze, dlatego patrzymy na ten temat szerzej, z perspektywy osób odpowiedzialnych za strategię wynagrodzeń i benefitów: nie tylko „raport”, ale też codzienne wsparcia w budowaniu i porządkowania siatki płac opartej na wartościowaniu pracy (wraz z benefitami) – tak, aby praca wykonana „pod pay gap” wzmacniała na co dzień obszar Total Rewards, a nie kończyła się jedynie na raporcie.